稻盛和夫

人才聘用：人品比能力重要100 倍

对企业而言，人是财富。所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。

其中最让经营者头痛的问题是：“到底是能力重要还是人品重要？”关于这个问题，如果是说“能力还是人品，二者必选其一”。那么，我会毫不含糊地回答：“人品。”

比如，有一位精通会计、很有能力的人，但他心术不正，自私自利。这样的人会干出什么样的事呢？

他很可能会利用制度上偶然的漏洞，巧妙地进行财务操作，通过舞弊获取私利。这类事件屡见不鲜。

能力这种东西，由于驾驭它的人的“人格”

不同，既可以向好的方面发展，也可以向坏的方面发展，所以人格比能力更重要。

之所以这么讲，是因为在京瓷还是中小企业的时候，看到那些吸引了许多优秀人才的企业，我不禁叹息：“与那家企业相比，到我们这儿来的尽是些脑子不灵活的人，这样下去我们的企业能发展壮大吗？”

有才华的人进来，就寄予极大的期望，不断让他们做事，培养他们。我记得这期间，对那些头脑略为迟钝的人我就有点儿瞧不起。

但是，那些头脑略为迟钝但人品好的人，为人处事态度很谦虚，即使做最底层的工作也会默默地拼命干。这样的人通过多年的积累，不知不觉，能力提升，工作出色，成长为优秀的人才，这种情况为数不少。

俗话说：“没有可以胜过努力的天才。”能力是可以通过努力来提高的，实践又让我产生了这种新的认识。

从这样的经验中，我感觉到：“从长远的目光来看，比起那些半吊子的所谓优秀人才，倒是头脑略为迟钝但拼命努力的人可以从事伟大的工作。”

有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。组成石墙的有大石块也有小石块。光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成堅固的城墙。

公司也一样，各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且意志坚定的人配置在关键的岗位上，公司才会顺利发展。缺乏这样的人，而多了形势好时唱高调、形势不好时发牢骚的人，多了聪明过头、稍微吃点苦头就嚷嚷辞职的人，那么石墙就会变得千疮百孔，好不容易建筑起来的城堡就会崩毁于一旦。

稍稍迟钝、不那么聪明的人们团结一致，10 年、20 年、30 年、40年如一日，坚守岗位，维护企业利益，公司就能屹立不动。

还有，那些被认为不很聪明的人，后来当上了事业部长、专务、副社长、社长等。

年轻时看来并不出色的人当上社长以后，同那些一流大学出身的一流公司的社长相比，不仅毫不逊色，而且干起事业来更加得心应手。

我创业40 年来，对此有深刻的领悟。对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，这才造就了今天的京瓷。

有韧性、肯努力的人，通过长时期的工作，在磨炼了人格的同时，也提升了能力，到了晚年就会绽放大朵的鲜花——我想，所谓人生就是这样吧。

管理不是谁管谁，而是谁帮谁

选对了人后，更重要的是帮助员工。企业家与员工不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。

相比之下，企业家更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供更多的支持，为员工提供帮助。

赋能胜过管理。所谓赋能，就是“注入能量”，激发对方的热情。

励起，是在“鼓励”的基础上加上“唤起、繁荣”的“催化”，读作“励起”。

这是一个物理现象，从外部注入能量，并向上提升能力。

提升对方的能力水平，也就是说激扬其心志。那不是对方的能量，而是从外部注入了自己的能量才让其得以高涨。

让自己周围的人热情高涨，必须能够让他们达到这样的心境：“好的，明白了，一起干吧。不管碰到怎样的困难，不管做什么，一定要达成这个目标。”

自从创业以来，我一直致力于此事。同时也会细致、反复地向京瓷创业时期的伙伴讲解工作的背景、目的以及意义。

也就是说，管理的精髓在于赋能，只有激发员工的热情，才能助力企业发展。

独特的管理胜过金钱激励。京瓷之所以能够成为日本企业的代表，能够成为全球最有影响力的企业之一，就是因为京瓷有着巨大的吸引力——能够吸引来人才，也能够留住人才，而这也正是京瓷成功发展的秘诀之一。

京瓷凭什么能让员工留下来？

京瓷是靠什么让员工能够发挥自己的积极主动性？有人说是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我认为这只是一方面，并不准确。

在我看来，京瓷之所以能让员工留下来并能让其全身心地“奉献”

出自己的聪明才智，并不仅是因为钱，而是因为京瓷独特的管理。

很多企业家在经营企业的时候总是认为：只要我给员工满意的薪水，员工就能够留下来工作，只要我能够给员工不断地涨薪水，员工就会加倍地努力干活。可事实上，他们的想法总是很难实现。

在经营企业的过程中，如果企业领导人总是寄希望于用金钱去留住人才，那么很有可能事与愿违，而且还会出现这样的现象：

第一种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能会让员工感到自己不被尊重，这样的企业不是善待人才的企业，因而吸引不了人才，更留不住人才;第二种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要他一管理，员工就走。

所以，在京瓷我一再强调：物质条件只是挽留人才的基础，但是它却并不是京瓷留住人才的全部手段。

可以说，只有当人才与企业“心往一处想”的时候，人才才会真正地对企业产生依赖感，从而留在企业中

识人心，懂人性

如上所述，管理是谁帮谁的关系。

那么，员工为什么要接受你的帮助？

当管理者辅导一个员工，首先员工要有愿被辅导的意愿。因此，管理者必须识人心、懂人性。

对于这个问题，无论什么时代，如果希望公司持续发展壮大，必须激发所有员工内在的积极性，共同努力，拼搏进取，也就是说，管理者需要依靠人心来助力企业的经营和管理。

一旦人心凝聚，就能发挥出强大的力量，这是其他任何东西都难以替代的。所以说，人的精神意志才是企业致胜的法宝。

凡是不能够读懂手下员工心理活动的人，算不上是一名合格的企业经营者。整个公司像一个家庭一样，或者说，大家都像共同经营的伙伴一样，具备共同的想法，一起鼓起热情，相互帮助，共同前进。

要想让公司发展壮大，只有让员工上下一心、相互信赖，从而形成一个具有凝聚力的强大集体。

这样的集体一旦形成，不管遇到怎样的艰难困苦，都势必能做到毫无畏惧、披荆斩棘。

因此，首先重要的是，员工同志们相互信任、相互理解、团结一心、努力工作。

除此之外，我没有任何经营企业的手段和方法。

每个管理者要把公司的发展方向变成你的方向，但是更重要的是要把你的方向变成员工的目标。只有将个人的目标和团队的目标统一在一起，才能让大家更团结，从而激活组织。

坚定信心，以目标为导向

看到这儿，有人或许会问：“为什么是以目标为导向？而不是以结果为导向？”

结果只是一时的，目标才是具有持续性的，什么样的目标就对应什么样的结果。

这里要说回《经营十二条》中的第二条：设立具体的目标 ——所设目标随时与员工共有，这里的目标就是设立企业的“愿景”。经营者要明确表达自己企业所瞄准的方向，设立高目标，并向集团成员指明这樣的方向和目标。

愿景，也就是公司的目标，必须充满着梦想。要明示组织将朝什么方向发展的方针，要指出在前进的目的地有何种未来，要描绘这种展望，还要指出实现目标的具体方法和策略，引导大家共同前进。这些都是经营者的职责之一。

尤其是在向目标行进的过程中，会遭遇无法预测的各种各样的障碍。

但是，无论遇到何种难题，经营者自身都要朝着既定的愿景和目标前进，以坚强的意志面对困难，拧成一股绳，集中所有的智慧和力量，坚决达成目标。

许多人在直面市场局面恶化等困难状况时，往往左右摇摆，迷失了当初提出的愿景和目标。这样的话，员工很难继续追随。

无论身处怎样的混沌迷惑之中，都要盯住应该瞄准的那一点，带领员工前进。我认为，只有具备这种坚强的意志素养的人，才是合格的企业经营者。

同时，还要制订实现愿景、目标的具体计划。在此，重要的是设定具体目标的同时，还需要时常与员工分享设定的目标。

经营者应该通过向员工指示明确的经营计划和方针，努力把员工的力量集合到公司的目标方向上。

在这里，很多管理者会陷入误区，他们看见员工完不成某一项任务，为了提高效率，就会自己做。这是超过限度的“以身作则”，这么做，到最后会发现自己成为了下属的一双手。

上司帮助下属做事，员工永远得不到成长，未来还是解决不了问题，永远需要求助。

这里就体现出了管理是“谁帮谁”，“帮”必须正确帮，而不是盲目帮。

可以放权，但不能完全放权

最后，我想谈一下在管理过程中必须极力避免的问题。

当下级员工成长起来之后，上级组织的领导会把部门或者项目的具体运作全权委托给下级，自己只需要发号施令。

由于京瓷采用的阿米巴经营是一种管理者和每位员工都自发完成各自目标的体系。从短期来看，即使领导有所懈怠，但只要基层组织井然有序，还不至于出现什么大问题。

但是，这样的话公司是不可能得到发展的。领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。

我在担任社长的时候，一旦销售、开发或制造部门出现问题，我会立即坐镇指挥，并亲自走访客户，视察现场。

如果有空闲，我还会亲临现场，视察有问题的部门，并全力以赴地加以解决。

虽然我也把经营交给各级领导，但并不是彻底地放权，而是熟知每个阿米巴所面临的问题，并到现场帮助他们一起解决问题，给予他们鼓励。

作为一名经营者，我还时常考虑公司的未来将如何发展以及前进的方向，并做出有关公司整体的重大决策，履行一名经营者所应尽的职责。

员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。

阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人们常常提到“授权”这个词。经营者不能总做独裁者。要让公司规模变大，就要懂得向下授权。

可是，这并不代表着把工作扔给他们，而是让他们学会承担责任。既然要让下属承担责任，而自己又是下属上面的负责人，所以，只要事情进展不顺，管理者就有权呵斥，“这么干不行！要这么做，那么做”，或出手相助，这是理所当然的事情。

不能轻易对工作放任不管，而是让员工负起责任。而管理必须思考的是应该怎么做，才能让员工负起责任。

最后用巴顿将军所说的一句话作为总结：“成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。”