杨斌 杨海军 葛庆子

摘要：随着我国建筑业近40年的高速发展，增量时代已经过去，各大建筑企业纷纷开展区域化发展，以应对存量时代的到来。四川华西集团有限公司作为大型国有建筑企业，近年来也提出了加快拓展实施“6+2”区域市场布局的总体发展战略。文章对华西集团的区域化发展路径进行了探讨，主要介绍了笔者对区域总部的组织人员建设、经营活动开展、财务资金管控、运营管理提升等方面的思考。通过探讨，以期对大型国有建筑企业的区域化发展提供一些帮助。

[作者简介]杨斌（1964—），男，硕士，高级经济师，主要从事企业管理工作。

集团区域化发展指企业根据国家整体规划需要或企业总体发展布局，采用分块管理的模式，对集团业务进行综合管理，依据区域特点等因素构建专门的区域管理总部，各区域总部对各自区域内业务进行管理，最终形成区域化的综合体。近年包括粤港澳大湾区的建立、成渝双城经济发展圈建立、长江三角洲一体经济发展、长江流域经济带快速发展等在内的重大国家战略政策的出台，使得我国各行业集团实施区域化管理已成为重要潮流和趋势，企业区域建设热潮不断[1]。

四川华西集团有限公司也在近年来提出了加大区域结构调整力度，增强市场支撑能力和抗风险能力的总体工作思路，主要措施是进一步巩固集团“4+2”区域市场，加快拓展实施“6+2”区域市场布局，在东南、华南、华东、华中及四川省内设置多个区域总部，统筹协调区域管理。目前，国内有关大型国有建筑企业区域化发展模式的研究尚未形成完整理论和成熟体系，在没有系统理论支持的前提下，如何选择适应每个企业发展战略的区域化管理途径至关重要。本文结合四川华西集团有限公司的实践，主要谈一谈大型国有建筑企业的区域化發展之路。

1 科学统筹区域组织建设

区域化发展的优势主要有4点：

（1）有益激发企业内在动力，把一定的自主权放下去，有利于调动区域总部管理人员的主观能动性，在强化企业处理问题效率的同时也能增强企业动力与市场敏锐度。

（2）有益企业优化资源配置，提高区域范围内资源流动的效率，为产业链协同发展奠定基础，促进区域内规模化、集约化发展。

（3）有益强化经营风险控制工作，区域总部按照集团总部授权代行部分决策权限，遵循因地制宜的原则灵活处理各类问题，能够强化区域风险预警与风险管理能力，规避各类企业风险。

（4）有益提升区域范围内所辖各业务板块的综合实力，通过实现区域协同发展，扩大企业影响力，发挥更大的集团化优势。

集团企业要想发挥区域化发展的优势，首先需要科学统筹区域组织建设，以奠定发展基础。一般将大承包商的区域总部组织模式，从总体上细分为区域导向型和业务导向型2种管理模式，而其中，区域导向型又区分为资源密集型和松散型2种模式。一般来讲，需按照区域的实际发展情况与水平，选择合理的阻止模式，对于新成立的区域可以选择区域导向型模式，并逐步从松散型向紧密型转变，如图1所示。集团首先在区域设置属地化公司，区域总部的部门及人员与属地化公司采用一套人马、两块牌子的原则统一开展工作[2]。

在区域总部内部机构与人员岗位设置方面，经营班子成员与一般建筑企业无异，通常配备一名总经理岗位、若干副总经理岗位、总工程师岗位等组成。职能设定上则围绕着区域职能定位，并根据公司总部职能部门的具体情况，规划为党群管理中枢、综合企业财务管理中枢、人才管理中枢、财税（资金）财务管理中枢、科技与信息化中枢、法务合约部、金融市场开发（融资）运营管理中枢、技术运营管理中枢、成本（物资）管理中心和安全环保部10大部门。各职能部门分管理领域建设属地化公司的各项管理体系和规章制度，并据此管理其下属设计部、直属项目部、各地分公司等的日常运行。

对于区域内的总承包类项目管理，主要分两大类：其一为以属地化公司为主体承接的项目;其二为以各公司独立法人主体承接的项目。对第一类，区域总部应对项目的合同签订、工程质量、工程进度、安全环保、各类成本、现场形象、生产资源、验收结算等进行全过程监管，并依据相应的奖惩制度进行行为约束。对第二类，各项目实施主体单位可按照各自法人主体的管理体系和规章制度进行管理，区域总部对项目的工程质量、安全环保、现场形象等进行全过程监管。

对于非承包类二级公司（如科研设计、工程咨询、建材生产、检测鉴定、数字化等新兴产业）在区域设立的子公司、分公司的管理，原则上由各公司按照各自法人主体的管理体系和规章制度进行管理，东南区域总部对各类公司的总体发展、安全生产、企业形象等进行指导和监督管理。

组织机构是骨架，管理授权是灵魂。区域总部要想实现其设置初衷，还要做好授权管理。首先要从集团的管理标准入手，梳理集团核心权限，如：组织管理权限、人力资源管理权限、财务资金权限等;其次要明确各管理层级的职责，集团总部管什么，授权区域总部管什么;再次是分类管理，逐步放权，在逐步放权的过程中要体现地区的差异化授权;最后要做好区域总部的权利监管，集团总部应对各区域总部施行目标管理：在综合考虑集团总部战略规划、区域总部目前的能力水平及以往经营业绩等多方面因素的基础上，核定区域总部的经营目标，并制定相应的考核方案，确保责权利相统一，并达到指引区域总部向更健康、更长久、更强大的方向发展的目的[3]。

2 系统提升综合经营能力

近年来，国际国内经济环境纷繁复杂，给我国建筑施工企业带来一定的挑战，同时也带来了新的机遇。深化区域总部的经营生产体制机制改革，合纵连横是建筑施工企业转变发展方式的重要途径。

第一，要在区域营销工作上下深功夫，发动一切资源，全力经营区域主营市场。在城市更新项目、片区开发等新型、重点、难点领域，要精心进行经营策划，迅速积累相关业绩[4]。

第二，要全面加强企业内部资源整合，利用集团国企、业绩、资质、建筑全产业链等优势，形成全套的投融资经营格局。根据区域分工，区域总部要与各工程总包企业进行分工合作;不仅要明确各单位在区域、行业的经营责任，而且更重要的是要分省区、分行业分别明确配合单位;要综合利用全集团的各类销售资源，形成扎根各区域、省区、覆盖相关行业的营销体系。

第三，在投融建经营上守土有责。一方面要积极拓展独立运作投融资项目，另一方面要根据各区域自身情况与其他投资公司开展合作，积极落实相关营销目标。

第四，各大区域营销部门要积极履行责任，把与有关区域各级政府、各大型企业建立战略合作关系作为工作重心，有效推动区域总部与当地政府、企业的深度合作。

第五，要持续推进融资创新。集团金控、战投、财税等管理部门要持续对融资工作的进行监管和指导，积极拓宽融资渠道、努力降低融资成本、重点防范融资风险、遏制资产负债率等方面的要求，确保投资经营提供可靠的融资保障。

在上述工作的基础上，深化营销改革，推行新型区域营销管理模式是区域总部发展的又一重点。在机构设置方面，要统管市场、精干高效，不要部门重叠、工作分割过于明显。在经营人才方面，要重用精英人才，培育营销团队，做到宁缺毋滥，为此，人才培养机制尤为重要。在工作组织方面，区域营销就是要以区域综合发展目标来组织营销，该区域的具体划分办法可结合各区域的实际情况来确定，但各区域必须连片成块，有重点的突破。在制度建设方面，区域营销需要健全和落实各类政策管理政策，概括地讲，就是要给资质、给服务、给权力、给奖惩、给人才。在营销形式方面，要多管齐下，不要墨守成规。推行区域营销管理模式，是指各单位要以区域营销模式为主，其标志是由区域营销机构承揽的任务要占到总额的50 %以上。但这并不是要完全取代其它的模式，要合理处理各种经营模式之间的关系，做到专业营销与区域营销等其他模式并举[5]。

3 合理强化财务资金管控

当前，大型国有建筑企业多采用分散型财务管理流程，下属各个子公司组织财务人员，设立单独财务部门，进行会计核算，并将编制的财务报表传递给公司总部。企业总部对所有子公司传递的财务报表进行汇总合并，得出整个企业的财务状况、经营成果和现金流量。在企业经营范围和市场拓展越来越广的今天，这种分散型的财务管理模式越来越不能适应国有大型建筑企业的发展需求，不能保证财务信息及资金信息的及时性、完整性、独立性和统一性，更不能发挥财务层面风险提醒与防范的功能。

网络技术及信息技术的发展以及集团打开东南市场、企业整体发展的需要，为东南区域总部财务区域化管理模式的应用实施奠定了基础。随着集团财务共享中心的应用以及集中式的财务管理软件的不断完善，不仅保证了会计信息的完整、真实可靠，而且大大加快了财务信息的传递速度，使得区域总部的财务管理人员通过网络能及时了解所属各个项目的生产经营情况。通过加大财务监控的力度，提高了企业获取信息的能力，为其做出正确的财务决策奠定了基础。同时，通过即实行财务区域化管理，可以使集团总部降低监督成本、减少发生信息失真的情况，实现财务工作的管理职能。由总部制定统一的管理制度来规范区域总部的财务工作，由区域总部的财务管理中心负责所有项目的会计核算和财务管理执行，确保区域总部财务管理中心和企业总部财务管理中心的目标一致，保证所有区域的发展符合企业整体的发展战略[6-7]。

传统的区域模式中，各子公司、分公司独立管理自有资金，往往会使得资金利用率降低、合理利用率不足。因此，区域总部的资金统筹运营管理具有重要作用。首先，区域总部资金统筹运营管理能够分析资金风险，保障金管理工作的正常开展。如果运用多种形式将各项资金组合起来，可以提高资金管理效率，提高区域总部资金的利用率，同时还能帮助企业形成科学化的资金统筹运营管理模式。通过强化资金统筹运营管理，科学合理的调用资金，不仅能够帮助区域总部降低资金风险，减少资金问题，而且还能提高资金的规模效益，促使区域总部资金统筹管理工作的正常开展。其次，区域总部资金统筹运营管理有助于规范相关管理体系，获得更多的经濟利益。运营发展过程中，企业难免会遇到一些不好的状况，但是如果不能及时处理，将这些不良现象彻底消除，就极有可能制约企业的正常发展。而加强资金统筹运营管理，构建规范标准的管理体系，促进企业市场竞争力的提升，帮助企业获取到更多利益。此外，资金统筹运营管理具有集中化特征，主要注重利益的最大化，引导相关管理人员实现管理的规范化和科学化，并且要如实记录，做好监管工作，为后续工作开展提供基础。

4 等量齐观落实基础运营

业务承接后，项目的基础运营至关重要，关乎企业生存与客户口碑。大型国有企业集团在区域中重点发展的客户是政府、大型企事业单位等，工程质量与工程组织能力是客户再次选择企业的核心。终极目标就是要做到每一项工程都是企业的宣传册，每一位客户都是企业的宣传员。要想实现以上目标，要做好以下工作。

第一，要重视标准化管理建设工作。大力推行企业标准化战略，把全面规范化建设当作目标，把推进企业标准化改革当作途径，积极推动企业项目群规范制度建立工作，逐步形成科学、清晰、体系的现代企业管理规范制度。项目业务要标准化、统一化，为工程项目管理群扎实进行的基础管理工作奠定了管理标准。同时加强工程项目精细化管理，以工作规范为基础，从工程项目管理、运营管理、服务品质管理等方面设置了精细化管理评估考核项目，每季度开展精细化管理评估考核工作，通过自查、检查、考核等管控方式，提高了管理技术水平和管理效率，增强了各种目的下履约竞争能力和赢利能力[8]。

第二，要发挥集采降本增效的功能。充分发挥区域总部的整体优势，优化资源，利用物资集采电子商务信息系统集成物流、商流、资本流、信息化，充分利用集团集采平台，对全国范围内的各种资源生产与供应管理统筹安排。缩短生产中间环节，减少供应成本，做到大宗物资均由生产厂商源头供应，，从而破解了大宗物资采购供应的困难问题，达到了由“数量”到“质量”的双重提高，实现以量换价、降本增效的目的。为盘活建设项目群内闲置资料，全面发掘建设项目创效潜能，在工程建设资料调度方面，利用业务信息系统的中台分析建设项目群内各类建设项目施工资料的利用状况（如作业人员、机械、材料），及时把闲置的建设资金协调分配给需用施工单位，促进设备、物资在不同项目部间的周转，完成工程群的资金利用由无序向有序的过渡，提升资源配置的质量、效率和均匀度。

第三，要最大发挥集团产业链优势。集团从投资、融资、开发、勘查、设计、建设、建材、运维等全产业链的集团优势是未来区域跨越式发展的基础。只有充分整合上述资源，才能在未来产业发展竞争中掌握独门绝技，立于不败之地。

5 结论

大型国有建筑企业的区域化发展，是一项需要长期探索和不断实践改革的课题，随着时代的更迭，技术的进步，其具体表现形式可能会有变化。但其核心还是做强企业的核心竞争力，对内提升管理效率，对外提供优质产品，深耕每片区域，相信经过历史的沉淀，每个区域都能散发出独特的魅力。

参考文献

[1] 刘洛汉. 浅析区域经营生产体制机制改革是施工企业发展的基础[J]. 科学与财富. 2019（6）：232-233.

[2] 李中伟. 大型国有企业区域化管理模式的应用与实践[J]. 企业科技与发展. 2020（8）：195-196.

[3] 张春洪， 雷建国， 张祥，等. 施工企业“一带多”区域项目群管理模式[J]. 国企管理. 2021（16）：50-57.

[4] 张宗言. 实现区域化经营向纵深发展[J]. 施工企业管理. 2020（6）：28-29.

[5] 张贺华. 施工企业区域项目管理模式研究[J]. 铁道工程学报. 2018（6）：100-104.

[6] 荆兴凯. 我国大型承包商区域化管理模式研究[D]. 哈尔滨： 哈尔滨工业大学. 2011.

[7] 王旭.施工企业区域经营管理模式下的财务思考[J]. 中外企业家. 2020（7）：66-67.

[8] 史洁. 建筑央企二级公司区域经营能力提升的思考[J]. 施工企业管理. 2020（10）.