宋金秀

【摘  要】货币资金作为企业流动性最强的资产，其周转和风险管控对企业的经营和收益影响极大。为提高S公司的资金管控能力，论文对S公司财务共享中心下的资金管控系统进行了探讨，其中，S公司的资金管控系统具体包括资金预算管控、资金结算管控、资金监督管控这3个方面。论文对S公司基于财务共享中心的资金管控效果进行分析，总结S公司基于财务共享中心的资金管控存在的问题，并提出相对客观的优化建议。

【关键词】财务共享;资金管控;效果

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2022）05-0182-03

1 S公司概况

S公司诞生于1990年一家面积不过200 m²的空调销售门店，随后在2001年进行内部组织再造，建立了第一代电器连锁专业ERP信息系统，2015年其经营商品涵盖传统家电、数码电子、日用品等综合品类，成为同时拥有线上线下销售渠道的大型零售公司，多次入围《财富》世界500强排行榜，截至2020年末，其已在48个城市投入运营67个物流基地，拥有零售行业领先的自建物流设施网络

2 S公司基于财务共享中心的资金管控情况

2.1 S公司财务共享下的资金预算

S公司引入财务共享模式后，将资金预算分为两个步骤，即总部制定预算目标，下级部门编制相应的预算。其中，总部根据企业的战略目标、经营状况、行业环境，制定总体的预算目标，由预算管理委员会组织各部门编制预算方案，各部门完成预算报告编制工作后，再将编制的年度预算报告草案提交委员会审核，随后由共享中心审核，通过后，交由董事会审核，全部通过后，执行预算。如果未能通过，会通过财务共享中心退回并重新编制。在预算执行过程中，S公司董事会可以通过共享中心，随时监控预算执行情况，判断是否按照计划进行，同时，方便察觉资金异向，根据资金的流入与流出，作出合理的贷款决策。

2.2 S公司财务共享下的资金结算

在财务共享模式下，S公司的资金结算管控主要涉及账户管理、票证审核、银企互联等内容。首先，总公司旗下的所有账户，由共享中心统一管理，各部门需要支付款项时，提交申请至共享中心，共享中心在预算控制的同时进行资金划拨，通过商业银企互联系统完成支付后，自动生成相应凭证，资金监控平台自动扫描财务公司总账户的收款明细，并自动记账，实时向客户反映。销售商品时经办人在集团账户监督平台上向客户提起申请，最终在资金管控平台逐级审批。其次，票证管理是指S公司基于结算业务，在内部整合收付、往来、税票平台资源，下级单位可以直接在该系统中根据业务开票，在资金流出现困难时，可以在集团结算中心直接将票据贴现和转让，以此降低融资成本。最后，银企直联通过移动终端互联网或电信专线，将企业内部账户和个人银行系统直接相互联通，可以直接通过财务系统完成对银行账户以及资金的管理和调度，进行信息查询、转账支付、回单下载等多项业务操作，同时，助力企业客户实现账户整体化自动管理、资金统一自动调拨，账务账户数据管理实现实时自动录入及数据入库，大幅度提升企业的经营管理效率和财务管理绩效。

2.3 S公司財务共享下的资金监督

财务共享中心的监督预警点和监督流程体现了对资金的管控功能。首先，下级相关部门将资金数据上传至共享中心，对资金预算、资金控制环节进行全面跟踪监管;其次，系统会判定资金数据与预算是否存在偏差，并自动上报问题，进行风险预警;最后，上级部门会对问题进行分析、评估和处理，对相应工作人员采取人工监督手段。

资金管控的考核通过筛选考核相关数据，将行业指标、目标指标与企业实际指标进行对比分析，形成报告上传集团董事会审核，集团董事会确认考核评价报告无误后，据此作出重大奖惩决策，各个子公司相关责任部门依据考核评价报告进行相关管控调整。

3 S公司基于财务共享中心的资金管控效果和存在的问题

3.1 资金预算管控的效果

S公司作为一家大型零售企业，在资金预算方面，必然拥有大量的库存商品，这将影响公司的资金流量。因此，本文从库存商品和经营活动产生的现金流出发，分析财务共享模式下资金预算管控的效果。

通过表1中S公司2010-2021年库存商品和经营活动产生的现金流净额情况可以看出，2010-2016年经营活动产生的现金流净额基本处于正值状态，预算管控效果较好。2017-2019年库存商品的金额处于180亿元～266亿元，账面价值上涨，说明预算管控合理，但经营活动产生的现金流净额均为负，且金额较大，最高达-179亿元，原因可能是在这段时间内，为了改善与供应商的关系，企业加大了对供应商的资金支持，增加了货物的采购量，并尽快支付了货款，导致经营活动现金流出大于现金流入，使得基于财务共享中心的资金管控设计滞后于集团付款周期的变化，进而导致管控效果下降。2020-2021年S公司的库存商品账面价值出现下降，说明其预算管控仍需加强。

3.2 资金结算管控的效果

资金结算管控的效果可以通过经营指标、投融资指标进行分析，具体分析如下。

3.2.1 存货周转天数

存货周转天数是指企业从取得存货开始至消耗、销售为止所经历的天数。如表2所示，2013年S公司的存货周转天数比标准值多12.5天，这可能是因为S公司在当年推出了多家全新一代的线下实体零售店，为新店销售做更多储备，导致存货周转天数变长。2017-2019年S公司的存货周转天数一直处在标准值范围内，存货周转所需的天数较少。2020年和2021年受新冠肺炎疫情和社区团购的影响，门店销售困难以及竞争压力加大导致存货周转受限，存货周转天数有所上升。总体来说，S公司应加强在存货销售过程中的资金管控。

3.2.2 应收账款周转天数

应收账款周转天数是指从销售开始到回收现金平均需要的天数。如表3所示，在2019年之前，S公司的应收账款周转天数一直在1～6的区间波动，其中2015年的周转天数最短，当年资金管控情况较好。2019年新冠疫情开始出现，2020年疫情爆发，多地长期停工停产，没有发生销售交易，但仍需银行贷款及利息、支付房租和基本员工工资等日常费用，许多企业不堪重负陷入困境，使S公司的应收账款收回难度加大。从2015年的应收账款周转天数最小值1.7到2021年的17.1天，应收账款周转天数波动较大，且呈逐年增长趋势，说明共享中心的资金结算管控不到位。

3.2.3 财务费用率

财务费用率是指财务费用与主营业务收入的百分比。如表4所示，2010-2013年S公司的财务费用率为负，原因可能是利息收入高于利息支出，这表明其对资金的控制是合理的。由于实施了资金集中管理，有助于集团开展高效的信息交流，加速了资金的内部流通。2014-2019年，S公司的财务费用率最高达到0.83%，这是由于当时电子商务企业兴起，平台之间的竞争日趋激烈，S公司一直在扩大业务以稳固其竞争优势。2020年和2021年S公司的财务费用率与之前相比显著下降，表明S公司在融资方面的资金管控效果有所改善。

3.3 资金监督管控的效果

S公司在建立财务共享中心后，由于该系统可以通过数据计算和分析功能直接预测偏差和可能产生的财务风险，这为公司减少了一定数量的员工和管理成本。因此，可以利用管理费用率分析资金监督管控的效果。管理费用率是指管理费用与主营业务收入的百分比。如表5所示，2010-2015年S公司的管理费用率逐年上升，管理费用占主营业务收入的比例越来越高，资金管控效果不佳。2016-2020年管理费用率有所下降，但在2021年再次上升，并接近2015年的最大值3.2%，这说明S公司的资金监督管控效果不稳定，应加强监管。

3.4 S公司资金管控存在的问题

3.4.1 财务组织结构不合理

当前，S公司的财务共享中心已成立十年有余，随着公司业务的不断拓展，公司的整体环境、发展战略和战略目标都发生了变化，原有的财务组织结构已不能满足公司资金管控的需要，并且占用了公司大量资源。在现有的组织结构下，财务人员面临来自共享中心的日益复杂的数据，这使得快速、及时地处理会计信息变得愈发困难。

3.4.2 信息整合的速度较慢

目前，S公司的财务共享中心设在总部，但其门店及线下服务网点遍布全国，其子公司之间存在很大差异，经营条件也有所不同，在降低成本和提高效率的经营理念指导下，部分子公司需要适当减少员工数量，但裁员容易挫伤员工的积极性，减缓工作进度，并使管理更加困难，从长远来看，信息整合的速度有所减慢。同时，虽然所有子公司运行同一套管理体系，但子公司所在地区存在差异，不同地区员工的工作方法和思维角度不同，且地域文化对企业文化产生直接影响，这给信息整合带来一定的困难。

3.4.3 数据丢失的风险较大

财务共享中心需要以各子公司上传的数据为基础，所有财务信息必须输入信息系统，然后通过票据影像系统进行传输。子公司在上传数据的过程中，系统每天需要接收处理的信息量十分庞大，如果信息系统发生故障或遭到黑客攻击，公司无法启动应急预案或及时恢复，极易导致数据丢失或泄露，严重影响整个集团的正常运营。

4 S公司基于财务共享中心的资金管控建议

4.1 优化财务组织结构

为整合现有资源，全面提升企业发展水平，S公司必须从战略的制定入手，对企业进行精准定位，同时，要根据集团整体运作的需要，不断优化财务共享中心。同时，S公司应该在企业集团中建立一个专门的人才团队，查明组织结构的缺陷，并根据公司的发展作出相应的调整。首先由该小组编制若干个初步解决方案，然后将其提交至管理层讨论，以决定哪些方案可以更好地应用于财务组织机构，从而执行这一计划，并随着环境的变化不断作出调整。S公司在其财务共享中心成立了监管团队，让财务组织结构优化过程处于动态监控之下，从而可以有效解决整体环境、发展战略和战略目标变化带来的问题。

4.2 组建高素质财务团队

财务共享中心根据公司的发展不断进行技术创新、流程再造，所以财务人员需要不断提高自身的专业能力，公司应该定期对员工进行业务技能培训，采用有效的培训方法，避免常规的演讲式培训，让每一位员工都能够参与其中。除此之外，可以通过开展竞赛、设置奖项的方式，激励员工全身心投入，从内部培养出一支优秀的财务团队。S公司可以选择从外部招聘一批高技能人才、了解行业的领军人物，这可以在一定程度上降低培训带来的成本。无论是内部培训还是外部招聘，目标都是打造一支高素质的财务团队，提高S公司财务团队的综合能力。

4.3 使用新技术，加强信息化建设

当企业采用财务共享中心统一管理资金时，风险也会相对集中，导致整体风险的增加。因此，使用新技术避免数据泄露问题对企业至关重要。S公司的数据在信息系统中集中和交换，为加强数据和信息的整合，公司对数据交换端口进行严密控制，以连接财务业务系统。同时，由于子系統在独立运行时会产生交叉问题，必须确保数据传输的一致性，否则极易造成信息混淆，造成无法挽回的损失。因此，在传输和使用财务数据时，要对系统进行合理规划，根据需求将数据信息与业务相结合，通过标准化编码将财务信息数字化，确保信息资源传输的稳定性。同时，S公司必须构建和实施保护机制。当系统发生故障且无法在短时间内恢复时，应立即启动应急计划，对此，公司必须制定至少两套应急预案，以确保应急预案能够在任何情况下执行，并且不会因为任何不可抗力而失效，以确保公司资金管控效果得到优化。

5 结论

当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，面对巨大的竞争压力，企业普遍选择通过扩大业务范围来抢占市场份额。如何做好财务管理，降低管理成本，提高工作效率是影响企业生存与发展的决定性问题。财务共享中心的建立能够有效解决这一问题。资金是企业生存和发展的命脉，企业应高度重视资金的管理和控制，对基于财务共享中心的资金管控流程进行梳理和调整，优化资金管控的方式方法，降低企业的财务风险。本文首先对S公司基于财务共享中心的资金管控体系进行了研究和分析，从资金预算、资金结算和资金监督这3个方面总结得出在大数据平台的支撑下资金管控系统更加全面;其次，分析了S公司在财务共享中心模式下开展资金管控的具体效果，通过对财务指标的分析，得出S公司的资金管控仍需加强，针对S公司资金管控的实际情况，总结得出S公司存在财务组织结构不合理、信息整合速度较慢、数据丢失风险较大的问题;最后，在此基础上，提出了优化财务组织结构、组建高素质财务团队、加强信息化建设等对策，以此应对资金管控问题。

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