——李彩红 王文标 江龙来 齐晓芃

患者满意度是衡量医院医疗服务与管理水平的重要指标之一[1]，是国家改善医疗服务行动计划的重要内容[2]，也是等级医院评审标准要求[3]和国家三级公立医院绩效考核指标之一[4]。门诊是医院为患者提供医疗服务的第一站，其医疗服务质量是医院管理水平的综合反映[5]。因此，提高门诊患者满意度具有重要意义。航空总医院已开展门诊患者满意度调查工作10余年，但在调查过程中发现，传统调查模式存在一定不足，影响了整改效果。为了有效指导医院进一步改善医疗服务质量，自2021年1月起，该院对满意度调查模式进行了优化。

1 传统满意度调查模式

医院成立满意度调查管理部门，由2名专职人员、6名兼职人员组成。该部门主要职责为：每季度实施满意度调查；录入和统计分析问卷数据；撰写满意度调查分析报告并于每季度末上传至OA网，在中层干部微信工作群通知；梳理存在问题并下发整改单，督促提交整改单和追踪问题整改效果；每季度末将各科室满意度得分提交至医院绩效管理办公室等。

该模式存在问题如下：(1)组织架构不健全，院领导未参与，管理力度不够；(2)考核对象未体系化，仅对临床科室进行考核，未对管理部门展开考核；(3)实施满意度调查前，未对调查人员进行系统培训，调查过程缺乏质量控制；(4)调查报告设计和表达形式单调，不利于相关人员快速捕捉信息；(5)调查反馈为单向反馈，接受度有限；(6)部分问题反复出现，未实现闭环管理。

2 满意度调查模式优化

2.1 完善管理组织

医院成立满意度调查领导小组，由院党委书记或院长任组长，其他院领导为组员。小组职责为：全面负责满意度调查工作的组织、领导；根据医院满意度调查工作部署，拟定对策；整合全院资源，调配工作人员；定期听取有关工作进展情况汇报，并根据工作进度制定下一阶段工作目标和任务；切实做好与上级部门及相关单位的请示、报告及协调运作等。

2.2 明确工作目标

依据三级公立医院绩效考核指标要求，结合医院实际，寻找并明确差距，确定院级和科级年度门诊患者满意度目标，并纳入医院目标绩效考核。

2.3 落实培训与督导

实施调查前，对所有调查人员进行全面培训，内容包括导语统一、调查对象选择、常见问题处理等。管理人员定期赴现场查看，确保调查结果真实、准确。

2.4 优化报告设计

2.4.1 采用颜色管理 患者满意度调查分析报告中的数据颜色由“纯黑色”改为“绿蓝黄红”。其中：绿色表示本季度满意度院级排名靠前，或满意度高于本季度同类调查对象满意度总体得分，并达到国家三级公立医院患者满意度目标值；蓝色表示满意度低于本季度同类调查对象满意度总体得分，但达到国家三级公立医院患者满意度目标值；黄色表示满意度高于本季度同类调查对象满意度总体得分，但低于国家三级公立医院患者满意度目标值；红色表示本季度患者满意度院级排名靠后，或满意度低于本季度同类调查对象满意度总体得分，并低于国家三级公立医院患者满意度目标值。

2.4.2 增加页眉 设置医院Logo和宣传语，如“以问题为导向，改善医疗服务”“改善患者就医体验，提高满意度”等，旨在培育“以患者为中心”的质量文化。

2.5 优化表达方式

(1)调查数据采取图文结合形式表达，以图表为主、文字为辅。

(2)开放性问题改变以往“转述”表达方式，采取对患者“原话”进行问题分类汇总方式，以确保信息真实、准确。

2.6 优化反馈方式

传统的患者满意度调查分析报告仅通过医院OA网进行反馈。优化后，增加了反馈形式，包括纸质版、OA网、院长办公会反馈、中层干部例会反馈、临床科室专项反馈等5种形式。根据不同反馈形式的优缺点，充分整合，对拟解决问题进行针对性反馈。不同反馈形式及特点见表1。

表1 医院满意度调查不同反馈形式及特点

2.7 优化闭环管理

2.7.1 落实问题分类管理 管理部门改变以往把问题统一反馈给相关部门的工作方式，将问题进行分类管理：第一类为院级层面问题，需通过院长办公会进行反馈，确定牵头部门，协同相关部门制定整改方案并逐步实施；第二类为需部门间协调解决的问题，由主管院领导主持，管理部门组织工作协调会议反馈解决；第三类为相关责任部门可自行解决问题。

2.7.2 提出整改要求 根据调查结果，向相关科室逐一下发问题整改单，要求科室针对问题分析原因，提出整改措施，明确整改期限，完成后的整改单需在3个工作日内提交至管理部门，便于后期追踪评价。

2.7.3 评价整改成效 管理部门依据每个问题的整改期限进行追踪评价，分为“完全整改、部分整改和未整改”，对部分整改和未整改问题继续下发整改单，直至问题解决。

2.7.4 建立管理台账 建立基于PDCA循环方法的满意度调查反馈问题持续改进台账，包括问题编号、受理时间、问题类别、问题描述、责任部门、科室督导单提交时间、整改时限和追踪评价等。

2.8 细化考核标准

医院将满意度调查纳入院级目标绩效考核体系，除满意度得分外，增加整改单及时上交率和问题整改率两个考核指标，完善了考核标准。整改单上交及时性得分：及时上交者不扣分；不交或未按时上交者，扣下季度满意度1分。整改措施可行性得分：整改措施具有针对性、可操作性和时限性，未制定切实可行的整改措施扣下季度满意度1分。整改效果得分：除因客观条件不能整改问题外，其他任一问题未在规定时间内整改，扣下季度满意度1分。

3 实践效果

3.1 评价指标

(1)门诊患者满意度。自行设计患者满意度调查问卷，内容包括导诊/导视环节、预约/挂号/缴费环节、候诊/就诊环节、辅助检查环节、取药环节、后勤服务环节、诉求环节和价格感知环节共8个维度28项指标。同时，设计了患者的意见或建议等开放性问题。根据Likert 5级计分法，分为“很满意、满意、一般满意、不满意、很不满意”5个选项。根据国家三级公立医院绩效考核指标要求，各维度满意度得分采取百分制[4]，计算方式：满意度 =(很满意人数×5+满意人数×4+一般满意人数×3+不满意人数×2+很不满意人数×1)÷总调查人数×20。问卷Cronbach′α值为 0.813，内容效度指数为 0.905，信度和效度较好。根据国家卫生健康委员会办公厅公布最新数据，2019年我国三级公立医院门诊患者平均满意度得分为85.41分[6]，结合患者满意度影响因素和医院实际，预计10%无效问卷，最终确定纳入样本量为600例。采用便利抽样法，分别选取2019年和2021年第二季度(4月-6月)在该院普通门诊就诊的600例患者作为调查对象。按照时间顺序，2019年第二季度调查对象为对照组，2021年第二季度调查对象为观察组。调查对象纳入标准：意识清楚、语言表达能力正常、病情相对稳定、完成门诊全程诊疗。排除标准：合并严重心脑血管疾病、患有精神疾病、不能配合调查。医院专职人员现场发放纸质版调查问卷，确认所有项目填写完整后收回问卷。对照组共回收有效问卷575份，观察组共回收有效问卷585份。

(2)患者满意度调查问题整改单及时上交率。医院管理部门每季度末发放纸质版满意度调查分析报告和问题整改单，并反馈上季度满意度调查问题整改单及时上交率。整改单及时上交率=按时上交合格的整改单数量÷下发的整改单总数×100%。分别统计2019年和2021年第二季度整改单及时上交率。

(3)患者满意度调查问题整改率。医院管理部门每季度末反馈上季度满意度调查结果及存在问题整改情况。问题整改率=本季度已经完全整改的问题数量÷本季度应该整改的问题数量×100%。分别统计2019年和2021年第二季度相关数据。

3.2 统计分析方法

采用SPSS13.0软件对所得数据进行统计分析。计量资料采用均数±标准差描述，组间比较采取t检验；计数资料用频数和百分比表示，组间比较采用χ2检验。以P<0.05为差异有统计学意义。

3.3 效果分析

(1)门诊患者满意度。观察组门诊患者各维度满意度及总满意度得分均高于对照组，差异有统计学意义(P<0.05)。见表2。

表2 满意度调查模式优化前后门诊患者满意度比较/分，

(2)患者满意度调查问题整改单及时上交率。满意度调查模式优化后，问题整改单及时上交率达100%(20/20)，较优化前72.72%(16/22)提高。

(3)患者满意度调查问题整改率。满意度调查模式优化后，问题整改率为93.75%(30/32)，较优化前76.19%(32/42)提高。

4 讨论

4.1 提升了门诊患者满意度

既往满意度调查结果通过医院OA系统公示，但每季度公示实际浏览量低于20人次，关注度较低，且将调查发现问题统一下发至相关部门，增加了整改压力，直接影响了问题整改效率。满意度调查模式优化后，将问题依据不同层级分类，综合补充了不同反馈形式，不同层级问题通过不同形式进行针对性反馈，并将院领导纳入满意度调查管理组织，既减轻了科室整改压力，又聚焦了问题。此外，优化闭环管理是持续改善医疗服务的有力抓手。针对调查反映问题提出整改要求，通过建立目视化问题管理台账，实时了解科室整改单是否及时上交，根据整改期限持续追踪整改效果，同时辅以绩效考核约束机制，提升了整改效率。如医院完善了导视系统；通过分时段预约和人力资源合理调配，缩短了患者候诊等待时间；通过整合诊疗布局，优化了就医流程；通过实施6S管理，改善了门诊就医环境等。综上所述，满意度调查模式优化体现了“以患者为中心”理念，提升了门诊患者满意度。

4.2 形成了改善医疗服务合力

实际工作中，患者满意度调查往往需耗费大量人力、物力，若反馈和整改不力，便会出现“漏斗”现象，使医疗服务改进效果大打折扣[7]。因此，高效整合医疗服务资源具有重要作用。该院满意度调查模式优化后，促进了管理部门与其他部门的沟通。沟通有四大目的：说明事情、表达感情、建立关系、提出倡议[8]。这四大目的在不同调查反馈形式中均有不同程度体现，在临床科室反馈中的体现尤为明显。一方面，管理部门通过与临床科室互动交流，确认了患者反映问题，不仅增进了管理部门和临床科室间的相互理解，而且明确了持续改进医疗服务的共同目标，两者相辅相成、相互促进，形成了改善医疗服务合力。另一方面，遇到患者提出的比较尖锐的问题时，管理部门及时与科室负责人及当事人沟通，了解缘由，提醒科室和当事人重视问题整改，鼓励其以问题为导向，落实了持续改进。

4.3 有助于培育质量文化

满意度调查的目的不局限于反馈结果，更重要的是营造服务氛围，增强服务意识。既往管理部门下发整改单时，个别科室负责人存在排斥或推脱现象，整改懈怠。满意度调查模式优化后，将问题以患者“原话”进行反馈，这种方式更具有情景代入感和真实性，促进科室负责人转变观念，甚至有科室主动邀请管理人员下科室反馈并指导改进，营造了“自上而下推进，自下而上联动”的医疗服务改进氛围，培育了质量文化。

4.4 完善的管理组织体系是前提

满意度调查模式的优化实践需要多部门、各科室各司其职，协同推进，但调查反馈方式、多部门协调解决的问题、院级考核方案等，需要院领导的确定和推动。因此，医院层面行政力量的支持是满意度调查模式优化实践的前提。建议医院成立以党委书记或院长为组长、其他院领导为成员的领导管理小组，下设满意度调查办公室(设置独立部门，或挂靠于医务处、质控处、党政办等部门)，办公室主任由沟通能力强、责任心强和执行力强的中层干部担任，各行政后勤负责人为办公室成员，同时配备专职人员至少 2名～3 名。此外，建议各科室成立以主任和护士长为组长、骨干为成员的科室管理创新小组，负责季度满意度调查问题的原因分析、整改措施拟定落实及持续改进。

4.5 合理的绩效考核方案是关键

优化后的门诊患者满意度调查模式与传统模式差别较大，对全院职工转变理念的挑战较大，尤其是在实践初期，采用院长办公会和中层干部例会的反馈方式后，个别部门、科室主任产生抵触情绪，究其原因是反馈的个别问题并非所属部门或科室能够独立解决的，而是需要部门或科室间协作。因此，绩效考核方案的制定应以实际为基础，将问题进行分类管理，仅以科级层面能够解决的问题整改率作为科室考核指标。这不仅有利于提高职工的接受度和认可度，而且能够促进其参与到改善门诊医疗服务质量工作中。

需要说明的是，在满意度调查模式改革实践中，由于院级层面问题、需多部门间协调解决的问题具有原因复杂、整改期限较长等特点，闭环管理产生了不确定性。今后将应用品管圈、根因分析等管理工具重点解决此类问题，以进一步提升门诊服务质量。