杨 荔

中层管理干部是学校组织的中坚力量,他们是决策层和基层的桥梁,在学校发展中的作用至关重要。中层管理干部不仅要传达决策层的战略目标、发展方向、规章制度,还要推进目标制度的落实执行。在贯彻落实学校决策时,中层管理干部执行能力的强弱是非常重要的影响因素。

一、中学中层管理干部执行力的界定及其特点

中学中层管理干部的执行力是指中学教学、教研、行政、后勤等方面的科室主任和组长根据学校要求,能够顺利、高效完成学校所分配工作任务的综合能力。

中学中层管理干部执行力有如下特点:一是学校中层管理干部执行任务的本质是为学生的发展服务;二是学校中层管理干部执行任务的目的是保障培养全面发展的社会主义建设者和接班人的教育方针得到贯彻;三是中学多为松散的组织体,各部门彼此独立,执行任务、达成最终目标难度较大;四是学校中层管理干部的执行效能最终体现在学生的成长和发展上;五是学校是育人的场所,学生的成长和发展需要时间来检验,因此中学中层干部执行效能的显现具有滞后性,很难看到立竿见影的效果。

二、中学中层管理干部执行力存在问题及原因分析

中学中层管理干部队伍整体来讲执行力较强,基本能够完成学校布置的任务,达到预期目标。多数中层管理干部具备较强的职业素养,基本上达到了中层干部的能力要求;他们具有责任心,敢担当,工作踏实,任劳任怨,经验比较丰富,很大程度上推动了学校的发展,发挥了承上启下、沟通左右的桥梁作用。但是,中层管理干部的工作表现仍然存在着不尽如人意之处,执行力没能获得很好的展现和提升。

(一)中学中层管理干部执行力存在的问题

1.局限于自身经验,工作按部就班,创新不足

多数的中层管理干部经验丰富,这是一件好事。但是从辩证的角度看,工作驾轻就熟后就容易凭经验做事,因此有些中层管理干部往往依靠惯性进行思考,束手束脚,难以开拓创新。执行力是一种综合能力,同样是完成任务,如果局限于依据经验履行职责、完成任务,那就是基本合格;但如果能够突破经验的桎梏,推陈出新,那就是胜任工作。从现实情况看,中层管理干部固守原有经验的情形较为突出,并没有展现出强烈的创新意识,创造力明显不足,从而很难将日常的工作做出新意来。

2.工作中常常例行公事,不够灵活

有的中层管理干部工作方式方法单一,缺少灵活性,墨守成规,做事容易照搬、照抄,机械僵化,有明显的教条主义倾向。在面对新任务和新形势时,不可避免地表现出力不从心、捉襟见肘、手忙脚乱的状态。在这种工作状态下,中层管理干部的执行力将很难得到提升,执行效能也难以增加。

3.教育管理理论素养不足,格局不大

现实中,多数中层管理干部对执行力的认识微乎其微,只是凭借经验和感觉来理解,甚至有的中层管理干部认为积累经验就够了,否认教育管理理论在工作中的指导作用。如果教育管理理论上认识不足、储备不够,那么在落实工作时就会缺乏计划性及前瞻性。理论素养的不足,使得一些中层管理干部对岗位职责、具体工作、学校办学方针及发展规划的认识肤浅,格局不够开阔,思想认识达不到要求,从而影响中层管理干部执行力的提升和实施。还有个别中层管理干部甚至在不了解管理理论知识的情况下,武断地认为理论无用,这是较为危险的倾向。如果中学中层管理干部能在踏实工作的基础上,不断增加理论知识储备,开阔视野,拓宽格局,学会控制,就会使工作变得更有成效,进而减少效率低下的劳动。

4.管理工作中缺少主动性,干劲不足

饱满的情绪和积极的工作热情会让任务变得简单和轻松,在执行时会感到愉悦和振奋,从而降低工作的难度,提高工作效率。然而目前有些中层管理干部的工作状态是忙碌异常,但是却神情疲惫,干劲不足,缺少主动性。他们只是凭借经验,按要求去被动完成任务,缺少了工作的热情和激情。

很多中层管理干部都身兼双职甚至身兼三职,教学工作、班主任工作和部门管理工作都是复杂的脑力劳动,要想在不同职位职责的转换中保持对工作的主动性是有困难的;在长期繁杂大量的工作中,中层干部要想保持高涨的工作热情也是不易的,尤其有着多年教龄的中层管理干部则更容易面临干劲不足的尴尬局面。

5.工作效率不高,实效性不强

长期的重复工作容易让人产生倦怠感,加上工作量较大,中层管理干部有时会疲于应付,做事拖拉,效率不高。在每个学期的后半段时间里,中层管理干部较为容易产生倦怠感,产生不愿意工作却又不得不工作的无奈情绪;解决问题的精力不够,行动迟缓,效率不高,实效不强。在日常工作中,由于各种原因,中层管理干部时常会出现工作不能按时完成,工作效率偏低的拖沓现象。

(二)导致中学中层干部执行力存在问题的原因

1.激励不足,制度有待完善

中层管理干部的幸福感和成就感偏低,对激励制度的满意度不高是导致工作热情不高、缺少干劲的原因之一。奖励少、鼓励少、参与机会少、自主权小,在一定程度上降低了中层管理干部的工作热情,导致成就感和幸福感偏低,这样一来,中层干部更容易凭经验做事,难以开拓进取、推陈出新,执行力难以达到最大化。

2.分工欠妥,不够科学合理

无论是旁人观察中层干部的工作状态,还是中层管理干部自己的评价都能感受到中层管理干部的工作量很大,要处理的事情很多。作为中层管理干部,不仅要执行,也要管理,甚至还要决策,中层干部岗位的工作是纷繁复杂的,需要花费精力才能做好。但实际情况是很多中层干部承担教学任务,甚至有的中层干部还担任班主任,任务量大与时间有限、精力有限产生矛盾,执行力往往难以到标准。同时,有些难度大的工作往往分给能力更强的中层管理干部,结果出现某些中层干部承担的任务过重,最后落实的效果不够理想。

3.理论不足,阻碍能力提升

从学历而言,中层干部多数为本科学历,其学术背景都是专业技术类,没有进行管理类的理论学习,在日常工作中,中层干部往往靠经验办事,涉猎的知识更多是教育教学方面的,管理学的理论学习还欠缺很多。所以,中层干部对执行力的认识非常模糊,缺少理论上的认识。而执行力作为中层干部需要具备的综合能力,如果不清楚其中包含的要素,影响执行力强弱的各种因素,以及执行力在组织中的重要地位的话,那么很难提升自身的综合能力和职业素养,也直接影响着落实工作的效率。

4.主人翁意识薄弱,没有与学校形成共同体

中层管理干部能够基本完成学校领导下达的任务,但积极性不高,缺少主动性,其原因之一就是主人翁的意识没有建立起来。如果中层干部将自己的职业理想与学校的发展紧密结合起来,将自己看成是推动学校发展的主人,把学校的事当作自己的事,主动性一定会明显提高,也更乐于开拓创新,积极思考,改进方式方法,让工作充满活力,超出预期地达到目标,在工作中也会更有幸福感和成就感。此外,还有个别中层干部在有些观点上与学校的指令有分歧,认同感不高,这势必会降低执行效能。如果建立主人翁意识,中层干部将分歧与领导沟通,最终达成一致,就可将工作完成得更好。

三、提升中学中层管理干部执行力的对策

(一)加强中层管理干部培训,创造交流机会,提升理论素养

理论对实践的指导作用不言而喻,同时方式方法的创新也需要有理论引领,这就非常有必要加强对中层管理干部的培训。培训形式可以是多样的,如聘请专家到学校讲座指导,或者公派中层干部到校外学习,也可以支持中层干部进修提升,还可以由专业人士推荐管理学类教材及著作,鼓励中层管理干部阅读学习。

参加各种形式培训的过程中,中层管理干部可以适时向领导进行反馈,领导结合实际再予以指导或评价。还可以开展学习心得交流活动,激发思维火花的碰撞。在学习交流中,中层管理干部可以互相学习、互相启发,结合实际工作展开讨论,方式方法的创新也许就在交流启发中产生。而对于理论没有吃透的地方,大家可以共同研讨,深化理解,最终再转化成实践应用,经验结合理论的指引,常常可以事半功倍,也往往可以推陈出新。

(二)完善激励制度,增加奖励比重

激励的形式往往多种多样,整体来说可以分为正向激励和负向激励,简单来讲即奖励和惩罚。就中层管理干部而言,大多有着积极负责的工作态度和较强工作能力,任务基本上都能按时完成,正向激励多于负向激励要更加令人暖心,也能增加中层管理干部的幸福感。当中层管理干部的工作取得阶段性进展时,适时给予肯定;在考核评比中业绩突出时,可以不吝惜赞美。在激励时,可以物质奖励和精神奖励相结合,在学校权限允许的范围内,设立优秀中层干部物质奖励,也可以设立荣誉奖项作为精神奖励。

(三)提供展示平台,扩大中层管理干部自主权

每个学校中层干部都有实现自我价值的需要,当个人的能力被肯定,充分发挥自己的价值和潜能的时候,往往是最有幸福感和成就感的。当前,多数中层干部都积累了丰富的工作经验,如果能够给他们提供展示的平台,让他们展示执行、管理、领导的才能,适当授权,增加中层干部在本部门的决策权,那么中层干部的工作热情会被点燃,创新意识也会增强,大大增加了开创富有创造性和灵活性的新局面的可能性。

(四)提高中层管理干部参与度,增强内驱力

阐述共同愿景,强化认同感。学校的战略方针有必要让每位中层管理干部和基层教职工知道,而且需要反复强调,强化中层干部和基层教职工的认同感,提高中层管理干部的认同感,才能上下一心,形成凝聚力,提升执行效能,达成既定目标。

增加中层管理干部参与校级决策的机会,适时采纳建议。多数中层管理干部都有积极参与学校管理的意愿,因此需要增加中层干部参与讨论学校发展战略的机会,增强中层管理干部主人翁意识。他们将自己看作是学校的主人,就有了责任心,就愿意为学校的发展献计献策,贡献力量。

(五)科学分配任务,提升执行效能

在学校的各项工作中,教育教学工作是核心,其他工作都是围绕教育教学工作展开,并且为其服务。所以,学校每项工作任务分配都会和各部门发生联系,这就要求学校领导者进行工作任务分配的时候要遵循科学原则及程序。任务的确定要符合权责对等要求,制定的目标要难度适中,确保任务本身和中层实际工作不发生冲突。在这种情况下,中层管理干部对工作的可控性会增加,不必要的焦虑或顾虑会减少。只有中层管理干部权责分明、各司其职、安心工作,他们的工作积极性才会提高,执行力才会得到提升。

(六)建立健全工作评价机制,为中层管理干部提升执行力提供动力

健全工作评价机制时,要制定科学、公正的工作评价指标。中层管理干部处于不同的部门及岗位,分工不同、职责不同、任务难度也有不同,所以在制定评价标准时要从实际出发,评价指标应该体现出多元化特征,就是说要分类别、分部门地制定评价指标,避免出现一刀切。为了制定更为科学合理的评价指标,制定人员需要考虑两个方面:一是结合中层干部岗位的客观实际,根据工作内容、性质、目的等来制定;二是每项指标达成的难度要适中。在健全中层干部的评价机制时,要确保评价维度的全面性。在各项指标中,既要有“硬指标”,即量化指标;又要有“软指标”,即无法量化的指标,如工作状态、主动学习的意识、总结反思的习惯等。建立健全中层管理干部工作评价机制时,要着重建立长效评价机制,让评价结果对中层干部的执行力有促进提升的作用。

综上所述,尽管学校中层管理干部执行力现状存在不理想之处,但是在找到产生问题原因的情况下,具体问题具体分析,对症下药,执行力就会得到提升,执行效能也会获得增强。