文／乔亚昆 广西水利电力职业技术学院 广西南宁 530023

引言：

按期完工是大型综合建筑项目施工进度控制中的重难点问题，直接影响项目成本和企业效益。在大型综合建筑项目施工进度控制过程中，受人员、管理、技术、风险等因素影响，工程进度控制难度大，工期延误现象普遍存在，选择适用的项目进度管理办法至关重要。关键链法通过识别项目各项工序持续时间和关键路径，确定子项目关键链，插入项目缓冲区，解决约束资源矛盾冲突，能够有效控制项目施工进度，确保工程按时完成。

1、相关概念

1.1 大型综合建筑项目定义

根据《大中小型建设项目划分标准》，大中小型项目的划分主要依据建筑项目的规模或者投资金额来确定，其中大型项目按照规模来讲主要是总建筑面积30000 m2以上，单体建筑面积20000 m2以上，建筑物层数20 层以上，建筑高度50m 以上的建筑物，或者投资金额2000 万元以上（人防工程为1000 万元以上）。建筑项目的综合性是指项目具有多功能性，包含居住、办公、购物娱乐等[1]。普遍来讲，大型综合建筑项目具有工程体量巨大、建设周期偏长、风险因素较多、参与单位众多、对资金的需求极大等特点。

1.2 建筑工程项目进度管理内容

建筑工程项目进度管理的内容大致分为开工前编制项目进度计划和开工后管理项目进度计划两部分内容[2]。

开工前依据建筑工程项目建设时间、建设顺序、逻辑关系、资源约束等实际情况编制项目进度计划，具体内容有：制作说明、工程总进度计划表、工程进度计划风险分析和应对措施、分期分批工程开工日期、完工日期和工期一览表、资源需要量表、供应平衡表等。编制的过程中要遵循四个原则：一是，编制的合理性、均衡性，进度计划中各工序任务的分配不能过粗或过细；二是，执行项目进度计划的同时兼顾节约资源、控制成本、质量达标的原则；三是，编制项目进度计划要考虑工程施工实际，选择正确的施工进度控制方法，对各工序进行分类定级，重点工序优于一般工序；四是，要注重全面性、统筹性，不能一味追求缩短工期、节约成本，而且计划本身要合理预留安全时间。

项目开工后，施工单位依据进度计划组织施工，并在施工过程中实时掌握项目进度执行情况，一旦发现偏离原进度计划，就要及时汇报反馈，分析产生偏差的原因，采取有效应对措施，确保建筑工程项目顺利完工。

2、大型综合项目进度管理存在的主要问题

2.1 施工进度计划编制不科学、不合理

一方面，在项目建设活动中，建设单位最关心的就是工程能够按时验收并交付使用，只片面追求项目工期最短化，却忽略了工程项目的实际情况，例如工程的体量大小，施工技术难易程度，施工条件环境以及工程规模的大小、复杂程度、施工条件等等。另一方面，施工单位为了迎合业主单位对项目按期完工的需求，考虑到大型综合项目建设周期较长，不确定影响因素较多等原因，在进行项目建设时人为的预留大量安全时间，安全时间预留过多又产生了“学生综合症”和“帕金森定律”[3]，不够科学合理的施工进度计划必然会对项目的按期完工率产生影响。

2.2 资源矛盾冲突问题严峻

项目施工进度计划能否按照原计划实施和运行，机器设备、原材料、资金等资源是否充足至关重要。由于大型综合建筑项目子项目众多，为了缩短项目工期，很多子项目要并行施工，但是为了节约项目成本，避免造成浪费，很多机械、运输、混凝土设备等资源不能保证精确匹配到每个子项目，而项目一旦开工对材料设备的需求极大，再加上不定期的设备故障、维修保养等等，都会阻碍施工进度，产生项目工期延误，甚至影响工程质量。

2.3 后期监控重视不够、进度偏差纠正不及时

建设工程项目生产过程中前松后紧现象普遍存在，即项目开工前紧锣密鼓地筹备，项目开工后长舒一口气放松了警惕，但是大型综合建筑项目建设周期偏长，周期越长不确定风险因素越多，例如施工环境改变、机器设备损害、资源使用冲突等因素都会导致工期拖延滞后。此时项目管理人员如果监控不力，没有及时察觉并向上级汇报，导致项目进度偏离原计划而没有采取有效的应对措施纠正偏差，那么实际的项目施工进度必然会越来越滞后，最终影响大型综合建筑项目的施工总进度，出现项目延期不能按时交付的情况。

3、传统进度管理方法概述

3.1 WBS 工作分解结构

WBS 工作分解结构是将项目按照工作任务的逻辑关系顺序层层分解，最终将整体项目分解成若干个基础性工作任务。统筹使用树状结构对项目工作任务进行分解，大树的树根就是整个项目，树枝则为层层分解的项目工作任务，枝干越多则分解的项目任务越多。树状结构分解过程要具体详细，将人融入到每个分解项目，充分调动人员工作积极性，否则任务责任不清晰容易产生推诿扯皮。最底层的分解任务要特别注重关联项目资源、资金成本、工期时间。

3.2 横道图法

横道图法又被称为甘特图法，该方法使用时间较早，是目前比较成熟又常用的一种工程项目管理方法。横道图主要是由数轴组成，横轴代表时间，竖轴代表每项子项目或者项目的各项工作任务，在工程建设活动中，将子项目或者项目的各项工作任务按照时间先后进行排序，项目所需工作时间和各子项目的先后顺序用条形表示，每个横道线的起点为工作任务的开始时间，终点则为结束时间，工程项目的总工期则是起点横道线和终点横道线的总长度。横道图法能够让项目管理人员一目了然掌握项目的实际进度与原进度计划的偏差，方便对项目进度进行观测，一旦出现项目进度较原计划滞后，能够及时发现并采取应对措施，从而保证整个项目的完工率。

3.3 网络计划技术

网络计划技术是指基于网络图的动态进度管理方法。将项目各项工作任务的逻辑顺序，例如紧前工作、紧后工作，通过绘制网络图表现出来。网络图能够直观地识别出项目的关键工序任务和路径，通过对关键路径、关键工序任务上的工期、成本、资源等内容合理分配，实现对整体项目总进度的管理。

3.3.1 关键路径法（CPM）

关键路径法（CPM）是指绘制总项目的进度计划网络图后，从网络图中找出项目中的关键路径，即项目从开始到结束工期最长的一条路径，在不影响非关键路径上工作任务进度的情况下，将项目上的资源、资金成本等向关键路径上的工作倾斜，通过对项目进度计划进行优化达到缩短项目工期的目的。使用关键路径法进行项目进度控制时要注意：关键路径是整个工程项目的重点和核心，作为项目上工期最长的一条路径，关键路径的工期长度决定着项目总计划工期；关键路径上的任何一道工序或子项目延期，都会导致总项目整体工期的滞后拖延，因此项目开工后的跟踪监督至关重要，一旦发现施工进度偏离了原计划任务，要及时反馈汇报，积极采取有效措施应对偏差；充分认识关键路径的重要性，在分配工期、资源等因素时应该重点考虑关键路径上的任务。

3.3.2 计划评审技术（PERT）

PERT 属于一种网络计划术，在项目进度管理时，按照关键路径法确定各子项目或者各工序之间逻辑关系和先后施工顺序，在网络图中找出项目的关键路径，并对关键路径上的工作任务给予优先分配资源，合理计划工期，力争用最少的资源、成本、工期完成工作任务。在进度管理过程中，作为一种网络计划技术进行条件和概率处理，但是计划评审术和关键路径法又不完全相同。关键路径法只需确定项目起始到结尾的工期长度，并重点完成关键路径上的工作任务。而计划评审术则要对条件和概率进行处理，涉及的参数也比较复杂，先通过概率确定时间参数，进而再优化施工进度计划。因此，计划评审技术的使用范围也更加广泛。

4、传统项目进度管理方法存在的问题

WBS 工作分解结构只适用于工序比较简单的建筑工程项目，不适用于子项目众多，参与单位配合度要求较高的大型综合建筑项目。一是因为WBS 分解工作任务层次不能太多，通常为3-4 层，如果分解层次太多，容易导致工作任务被遗漏，工作人员管理项目的难度也会增加，无论项目成本还是项目工期都会受到影响；二是因为如果工作任务分层过多，从工作人员的角度考虑，为了保证项目不延误，每一层级在估算项目工作任务的时候，都会人为的预留大量的安全时间，如此便会产生“滚雪球效应”[4]，项目工作任务被划分的层次越多，累加的工作时间就会越长，那么项目的总工期的制定也不会科学合理。

横道图法在工程项目进度管理过程中既容易操作又简单直观，但其功能比较单一，在大型综合建筑项目施工进度管理中仍有诸多局限性。首先横道图中的横线仅能表明项目的工期进度，但是不能表示各子项目或各工序之间的逻辑关系，在工程建设过程中无法解决资源冲突矛盾；其次横道图法不能识别出整体项目的关键路径，项目的各项工作只能按顺序施工，无法穿插进行节约工作时间，大型综合建筑项目施工中可能遇到的不确定风险因素，子项目较多工序复杂，参与单位众多可能产生的问题，横道图法均不能解决，因此必然会影响项目的按时竣工验收。

网络计划技术主要是通过绘制网络图来展现项目的施工过程以及进度，因为网络图具有整体性、全面性，因此能够直观醒目地观测项目，一旦有工期延误的风险，管理人员能够及时采取预防措施，但是用网络计划技术管理工程项目进度存在以下三个问题：一是,为了预防施工中可能存在的风险因素，项目管理人员在编制进度计划时往往会预估大量的安全时间，而且每个子项目或者每道工序不一定会遇到风险因素，但是也盲目预留了大量的安全时间，会导致项目工期过长浪费时间。二是,大量的安全时间容易使工作人员放松警惕，项目开工时间可能会被拖延，出现“学生综合症”现象。项目执行过程中过于关注资金、技术等问题，忽略对项目执行进度的监督管控，容易产生工期延误。三是,忽略资源冲突。项目进度计划的编制是进度管理的核心内容之一，因此在项目进度管理中往往过多强调项目工期，注重避免“帕金森定律”等人为，因素，但是众多子项目通常会并行施工，而协调资源矛盾冲突往往会被忽略，项目经常因为资源冲突而部分停工，关键路径上的工作一旦被延误，则项目总进度也会受到严重影响。

5、关键链法概述

5.1 关键链法简介

高德拉特（Goldratt）博士在约束理论的基础上对关键路径法进行了改进升级，产生了一种新的项目进度管理方法—关键链法。关键链法把项目看作是一个整体，注重整体的统筹分配，而不是简单的把项目分割成若单个子项目，盲目追求局部的最优[5]。它将大型综合建筑项目子项目多工序繁琐、资源约束矛盾、进度计划编制不合理、工序估算时间长、安全时间过多、可能产生突发风险等可能影响项目进度管理的因素纳入考虑，对子项目施工先后顺序进行排序，识别项目关键链以及关键链上的瓶颈资源，合理调整分配瓶颈资源，采取50%削减法减掉冗长的安全时间，分别在关键链和非关键上设置项目缓冲区，解决不确定风险因素对项目施工进度的影响，并建立缓冲区监控机制，一旦项目进度偏离原计划则及时纠正，以不仅能够保证项目按时完工，还能节约时间和成本，保障项目利益最大化。图1 为关键链法应用思路。

图1 关键链法应用思路

5.2 关键链法的优势

关键链法不同于以往的项目施工进度管理办法，它是项目管理方面的思维变革。传统的项目进度管理办法普遍认为项目要抓紧时间提早开工、为了不使项目工期紧张，还要人为预估大量的安全时间，而关键链法只预估工程项目实际工期，为保障项目不被突发风险影响，在项目关键链尾部上设置缓冲区，既保留了安全时间确保工期不延误，又削减了大量人为预估的安全时间，这样即使项目晚开工，项目的管理进度依然能够得到保障[6]。关键链法在大型综合建筑项目进度管理中的优势有以下四点：

首先，关键链法充分考虑到大型综合建筑项目建设特点，根据各工序的逻辑关系，采用多项工序穿插进行的方式，既能缩短项目工期又能节约成本，对并行施工过程中产生的资源冲突约束，合理分配协调，优先考虑关键链上的工序，最大限度保障项目整体进度。

其次，关键链法注重学生综合症、帕金森定律等人为影响因素，通过合理预估大型综合建筑项目工期、最晚开工等办法，从精神层面上给管理人员施压，有效解决工作人员的拖延问题，提高项目施工过程中的紧迫感和工作效率。

再次，关键链法能够做到“未雨绸缪”，在大型综合建筑项目开工前充分预估项目可能遇到的影响因素，并且“不拘小节”，不会过分将注意力集中在个别工作环节，而是从项目整体上识别项目瓶颈和约束因素，提前采取精准的应对措施，从整体的角度控制项目总进度。

最后，关键链法最大的优势是设置各种缓冲区进行进度管理。在资源缓冲区（RB）预留合理的安全时间，当项目建设中出现资源冲突时，有足够的时间进行配备，不会因为配备资源占用项目施工时间。项目缓冲区（PB）的设置，能够使工作人员更加精准的识别出项目进度影响因素，在进度管理中做足充分准备，预防各种突发的影响进度事件。如若项目进展顺利，那么节约出来的安全时间则会进入汇入缓冲区（FB），汇入缓冲区的设置除了能够吸收安全时间，还能避免因上一工序延误对下一工序造成的影响，提高整个项目的按期完工率。

结语：

关键链法作为一种较为先进的项目进度管理方法，强调关键链的识别是影响项目整体进度的决定性因素，对大型综合建筑项目的众多子项目进行施工优先级排序，合理分配项目资源，科学估算项目工序持续时间，设置各种项目缓冲区，对开工后的项目进行动态密切监控，能够有效解决大型工作建筑项目施工进度计划编制不科学、不合理，资源矛盾冲突问题严峻，后期监控重视不够、进度偏差纠正不及时等问题，真正做到了优化项目工期，保障项目按时完工。