曹 岩

（铁岭银行股份有限公司，辽宁 铁岭 112000）

绩效管理是指企业与下属单位、管理者与员工为了实现企业最终战略目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。科学规范的绩效管理有助于提升中小银行内部治理水平，增强中小银行市场竞争能力，提升个人和组织的工作效率，培养银行的核心竞争力，防范中小银行的经营风险。

一、中小银行绩效管理存在的问题

1.绩效管理线条粗放，精细化水平不高

中小银行绩效管理体系的建立，需要充分考虑本行长期战略发展目标及短期经营计划，坚持审慎经营、合规经营，符合可持续发展的要求，综合考虑本行不同分支机构的规模差异、地域特点、管理范围和业务特色等因素，统筹安排战略目标，区别设置考核指标，积极促进各分支机构的业务发展和运营管理，最大限度地发挥其绩效贡献度。

在实践业务中，中小银行在精细化管理方面理论不够先进，经验明显不足，绩效管理多采用粗放式管理，指标设置不够细化，偏重发展规模效益，对于不同的分支机构，大多未能采取差异化考核方式，缺少对业务条线，不同岗位、人员的考核，使得不同分支机构和人员没有在绩效考核中受到有效激励，从而未能按照绩效管理目标开展经营业务。

2.指标设置局限于短期目标，忽视长期发展

近年来，银行业发展日新月异，竞争愈加激烈。中小银行长期战略发展和短期经营目标之间，会存在一定的背离甚至矛盾。绩效考评旨在解决中小银行自身发展中存在的问题，实现长期战略目标。在日趋复杂的金融市场环境下，要结合监管要求，认清所处发展阶段，适应短期经营发展要求。绩效考评的侧重指标会因中小银行战略目标进行调整，或者针对大型商业银行的竞争策略，调整自己的绩效考核方案。

在考核指标设计时，可能存在管理层为突出业绩，损害中小银行长期发展效益行为；在实施过程中，还会影响部分人的利益，遭受到部分员工的抵制。在多种压力下，中小银行在绩效考核目标的设置上容易忽视长期发展的战略性目标，更多关注短期行为，这可能会在短期内促进银行发展，让各项指标看起来更完美，但是，会损害银行长期发展的内在动力，从而不利于品牌价值的提升和长期可持续发展。

3.忽视风险因素及合规管理

中小银行要证明自身发展好，存款、贷款规模，收入、利润水平是最直观的依据。绩效管理是银行内部资源分配的过程。对于中小银行而言，信贷、公司、零售等部门的业务指标容易量化，考核中会取得不错的成绩，因此可以争取到更多的内部资源。但是，中小银行经营中面临的各种风险因素及合规管理成本，因其属于预防性措施，在评估中不能量化，因此，在绩效管理过程中容易被忽视。甚至一些中小银行在设计评估指标时，完全没有考虑风险管理和合规发展相关问题。

4.考核效果难达预期

第一，绩效管理激励作用未达到预期。绩效管理意义重大，它可以衡量职工的业务水准和工作能力，指引全行员工向共同的目标努力。一个好的绩效方案能促使员工主动地去完成任务，充分发挥自己的主观能动性，但如果指标设置不合理，赶鸭子上架，结果只能适得其反，让员工觉得考核不公平。一旦出现岗位职责和绩效收入不匹配、职位晋升不合理、资源分配不均衡等情况，员工工作的积极性便会受到打击，他们会消极对待工作甚至抵制考核指标，这将不可避免地导致人力资源潜能未被充分挖掘或分配到不适宜领域工作，从而影响中小银行总体战略目标进程。

第二，绩效考核结果没有在实际工作中得到运用。绩效评价结果对实际工作的指引作用是整个绩效管理系统存在的意义。如果绩效管理仅止步于考核考评，其评价结果没有作用于下一步工作计划，就没有体现绩效管理制度指挥棒的作用。中小银行在纵向的岗位晋升或横向的岗位轮换规则制订时，应该充分借鉴、科学利用绩效考核结果，否则绩效考核将成为片面的、独立于体系之外的，无法形成一个有机的管理体系。

第三，绩效管理实施缺乏有效的监督机制。中小银行绩效管理体系的建立和实施与本行规章制度的完善相辅相成。大型商业银行有条件建立约束制度，对绩效管理监督更为有效。然而，在中小银行，制度体系不完善，管理水平有限，缺乏对绩效管理实施的有效监督，导致未能实现当期绩效管理目标，或不能及时根据绩效考评结果调整后续绩效管理标准。

二、完善中小银行绩效管理的对策建议

1.明确中小银行战略发展规划，充分发挥绩效管理的指引作用

中小银行确定整体战略发展目标，是建立科学有效的绩效管理体系的核心基础。一是围绕监管要求，提升风险管理水平。近年来，银保监会对银行业监管日趋严格，大额罚单频频开出，涉及的银行既有国有银行也包括众多城商行、中小行。把监管要求纳入中小银行绩效考核体系，突出资金流动性及资产风险状况等因素，强化资本约束机制，提高资本运用效率，践行全面经营管理理念，推动中小银行绩效管理量到质的变革和可持续发展；二是围绕战略发展目标，提升风险管理水平。中小银行结合自身的存贷款规模、资本投资、财务管理和销售业务，制定明确的战略发展目标，并将其纳入年度计划，确立绩效考核指标；三是围绕制度执行能力，提升风险管理水平。坚持底线思维，严格执行内外部规章制度，坚持绩效管理制度的严肃性，防止管理层为实现短期业绩随意调整，确保考核效果的延续性。同时，灵活运用绩效考核的评价结果，对不合理之处及时微调，确保制度的科学性和执行性。中小银行管理层必须准确制定并充分认可战略目标，并将战略目标层层剖析分解，准确传达给执行层，确保银行内部上下级对绩效管理的关注重点和努力方向一致，促进绩效管理与战略目标更好结合。

2.完善中小银行绩效管理体系建设，优化组织架构

首先，中小银行核心系统有待优化。核心系统建设是重中之重，底层数据的缺失会造成经营分析不准确，目标导向不清晰。优化核心系统底层数据，完善机构、条线、业务、人员考核机制，是绩效管理体系建设的基础。

其次，在绩效目标制定时，坚持定量指标符合金融行业监管要求及同业标杆数据，针对指标数据的重要程度区别设计评分标准；定性指标的设计要遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的细化原则，对不同指标依据重要程度及影响因素赋予权重，从任务重要性、完成程度、综合效益水平等方面，对任务完成情况进行综合考量。

3.优化考核机制，充分调动员工积极性

一是调整考核模式，真正实现从结果向过程转变。实行全员考核模式，根据业务量、差错率、业绩额度等维度，动态反映员工贡献度，肯定员工个人业绩，不受所属分支机构考核结果影响。绩效考核不仅要注重结果，更要关注实施的过程，对重要岗位比如支行领导班子、客户经理等实行延期支付计划，形成长期激励机制，持续跟踪贷款质量，严防信用风险，跳出短期效果评价结果；二是提升绩效工资在个人收入中的占比。将绩效考核结果纳入工资体系，定岗定责定薪酬，提高绩效工资所占比重；三是实现考核重心从产品向客户转变。持续推动产品创新，面向广大客户需求，为客户提供差异化、特色化的产品和服务，实现差异化管理，根据客户的贡献度而采取有针对性的差别营销，提高精准度。

4.优化绩效管理流程，强调团结协作

中小银行要确保行内沟通交流渠道顺畅，建立配套的反馈机制，能够根据反馈结果动态调整考核制度。加强业务与员工之间的联系，总行部门与分支机构之间的交流合作，有效的沟通反馈可以发现绩效考核实施过程中的问题和漏洞，及时运用动态调整机制进行改进和优化。在设置绩效管理指标时，考核部门要充分调研，与被考核单位沟通业务规则，防止考核制度与实际业务脱节，以此提高考核计划的可执行性。

三、结语

中小银行绩效管理不等同于绩效考核，还包括战略发展规划、组织架构设置、资源协调配置、数据质量治理等多方面影响因素。中小银行在设计绩效管理体系时首先要根据自身的战略发展规划制定绩效管理目标，并将目标进一步分解和细化，落实到具体的部门、岗位及人员。在绩效管理的过程中，通过持续有效的沟通机制，不断优化考核方案，协调部门分工，调动员工积极性，使全员主动参与绩效管理过程，确保绩效考核的有效性、全面性。建立全面考核体系，不但对各分支机构、业务部门进行考核，还要对各业务条线、不同岗位、人员进行考核。同时，注重结果导向，凝心聚力，达成共识，形成合力，充分发挥绩效管理的激励作用，提升员工服务水平及综合素质。建立有效的奖惩激励制度，最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性，激励员工担当作为，发挥绩效管理作用，最终实现绩效管理目标。