臧秀玲

（天津海泰商务会展服务有限公司，天津 300384）

引言：

企业并购是企业在调整和转型的新时期为了争取更多的市场资源选择的主要手段之一。因为企业并购涉及不同企业之间的不同人员整合，如何将不同企业的优势进行综合，规避并购融资所带来的人力资源管理风险，提升企业的综合实力是目前企业进行并购时面临的主要问题。企业并购本身就是具有一定的风险性，对此，企业必须对并购后存在的问题以及相关的人力资源管理风险进行分析，采取有针对性的管理策略，以此来增加企业在市场竞争中的优势。

一、企业并购的背景

近年来，随着市场经济的发展，我国推行了很多相关政策支持上市企业进行并购，为处在调整和转型这一新时期的企业带来了更多的发展机遇。政府实行针对市场企业并购的审核制度，可以有效地解决由于企业并购带来的种种问题以此增强企业的综合实力，并为企业在经济市场中占据更多的优势提供政策支持。目前，我国实行并购方式的企业主要为民营企业，并且并购企业存在地域性分布的差异，东南沿海地区相较于其他地区来说更为密集。尽管我国的经济市场处在不断上升发展的状态，但能够利用的市场资源毕竟有限，这就迫使企业必须通过调整和转型来为企业的未来发展争取更多的机会，从而有效地解决产能过剩等制约企业发展的问题。然而，我国的企业并购体系仍然处于不成熟的发展阶段，企业并购时限制过多，同时所消耗的成本也过高，且在企业并购之后，员工和企业文化如果没有进行很好的整合，就会带来很大的经营风险，这会迫使很多企业因为承担不起并购所带来的种种风险而放弃并购计划[1]。

一般来说每个企业的实际情况都不一样，因此，不同企业实行并购的目的不尽相同，有些企业是为了整合资源提升市场竞争优势；有些企业为了减少企业所负担的债务，帮助企业扫清发展的障碍；有些企业是为了提高企业声誉，优化企业的对外形象。总的来说企业实行并购的目的主要为了占据更多的市场资源，帮助企业在激烈竞争的市场当中增加自身优势，从而避免被快速发展的经济市场所淘汰。为了获取更多的经济利益，处在新时期发展阶段的企业要对企业内部上上下下都进行调整和转型，所需要耗费的成本越来越高，给企业造成了一定的经济压力，而并购后的企业获取经济利益的渠道被拓宽，资源被重新配置，企业能够获取更多的经济利益。虽然企业在实行并购时一般都是关注于并购所带来的积极影响，但如果不实行有效的管理策略来规避并购所带来的人力资源整合风险，反而会造成企业的综合实力减弱，制约企业的未来发展。由此来看，企业并购活动具有双面性[2]。

二、企业并购中人力资源整合面临的风险

不同企业的管理人员和雇员都有着各自的企业文化和民族文化特性，不同公司的员工在价值观方面也会有所差异，这就使得企业兼并之后的人力资源管理更加复杂，对于企业是一个挑战。

1.员工心理和行为问题

企业之间的兼并会影响兼并企业的工资、福利以及员工雇佣标准。被兼并企业的员工在企业制度出现变化后会缺乏安全感和信任感，导致员工对兼并后企业的信任程度逐渐降低。在组织中信任水平逐渐下降的情况下，组织成员的工作目标会逐渐分散，各怀异志的情况会影响企业文化的塑造和企业凝聚力的提高。与此同时，传递和输入到企业中的信息的可靠性就会降低。企业并购还会增大沟通网络的复杂程度，延长沟通渠道，并购双方出现信息不对称和没有共同语言的情况，给并购后的企业生存带来了很大的困难。并购会对员工产生一定的心理冲击，心理冲击的影响主要有如下两个方面。首先员工会形成自我保护心理，对于一些风险不愿意承担相应的责任，因此在进行生产时，就会导致生产率下降，给企业带来损失；其次，一些员工会在心理和行为上对企业并购带来的变化产生抵触，不适应企业并购后出现的变化；最后，企业并购会要求员工的角色进行一定的改变，但如果员工不愿接受变化后的角色，以消极的态度来对待工作或者抵制工作，都会导致企业的生产效率不断下降[3]。

2.文化冲突问题

每个企业都有属于自己的企业文化。企业文化是指导员工行为和保障企业制度实行的重要因素。由于企业文化各不相同，即使有相似之处，但被并购企业在并购之后与并购企业之间的文化难以避免地会产生一定的冲突和碰撞。如果没有做好企业文化的交流沟通和整合，会使得工作准则变得模糊不清，新旧经营方式也不能很好地融合，在这种情况下，文化冲突带来的问题就会日益显现出来。原来的企业管理者还可能会为了保护原有企业的价值观和工作方式，而对被并购企业的企业文化和工作准则进行抵制，导致企业并购的目标无法实现，使得并购后的企业无法长远健康发展

3.权利争夺问题

权力争夺是企业并购过程中最常见的问题。许多被并购企业的高层管理者都会反映自己的自主决策权和控制权受到了很大的限制。企业并购后组织中产生的一个最难解决的问题就是如何调整权力结构。并购后的企业，会重组权利，确定新的权威职位，在这样一个情况下，如何划分好决策权，分配好各部门之间的职能和权利是对并购企业提出的一个挑战。如果不能确定科学合理、高效的上下层关系，那么企业内部会产生混乱，内部冲突和内耗会不断加剧，影响企业的正常发展[4]。

三、人力资源整合的具体策略

1.缓解员工压力

导致员工行为与并购后的企业目标发生偏离的主要原因之一是员工心理因素。因此，为了提高人力资源整合的质量和效率，并购后的企业首先要提高对员工心理变化的重视程度，积极采取应对措施缓解并消除员工的心理压力。员工对于并购后的企业发展和企业制度有很大不确定性，导致员工产生不安的心理。并购完成后，企业需要采取针对性的措施来安抚员工，增加员工对企业的信任。企业需要对企业的发展目标和发展方向进行一个确认，并将新目标及时传达给员工，向员工明确企业的目标；其次，企业要对兼并后的员工进行合理的岗位分工，根据员工在原有企业的工作职位和工作情况，将岗位分工尽快落实到位。由于员工对企业的未来前景和自己今后的发展缺乏信心，所以会产生压力和不安，企业只有通过果断且明智的决策才能尽快稳定企业员工的情绪。与此同时，企业还需要采取一些活动来消除员工紧张的心理。企业并购完成之后，可以开展员工大会，向员工表明企业并购的原因以及企业的一些新的政策和福利，让员工对自己所工作的地方有一个更清楚的了解，同时也能起到安抚员工的作用；最后，并购企业还和可以安排被并购企业双方的员工进行交流，让员工之间有一定的了解，帮助一些转换了工作岗位的员工尽快融入工作中，提高工作效率[5]。

2.注重与员工的沟通

企业并购顺利进行的一个必不可少的因素就是进行全面及时的沟通。兼并后的企业要加强与企业优秀员工的沟通，通过深入交流了解被并购企业员工的一些真实状况，也能让员工对企业进行并购的目的和效用有更深刻的理解，并将企业的最新进展情况告知员工。一方面让员工更好地接受企业并购现实；另一方面也让员工在企业内重新恢复信心、归属感，帮助员工找到自己在企业内的目标定位。加强沟通可以在很大程度上减少并购过程中出现的信息不对称、分布不完全带来的问题，减少员工的抵触心理和不满情绪。企业可以采取多样化的方式进行沟通，例如，定期开展员工沟通会议，让员工表达自己的想法。还可以采用问卷调查、面谈、电话和意见箱等方式，搜集员工内心最真实的想法和意见。企业的一些领导层和人力部门的管理者可以通过私人走访的方式来拉近企业与员工之间的距离，解决员工生活和工作上的问题。对于不同层级的员工企业可以采取针对性的沟通方式。对于一些重要人才和优秀员工，企业可以采用面谈的方式与员工进行沟通，表达企业对员工的重视，让员工有一种归属感。

3.重视专业人员的参与

对于企业并购后人力资源整合中出现的一些问题，企业管理层要充分发挥人力资源管理专业人士的作用，听取专业人士的意见和建议，解决人员管理中存在的问题。企业的成功并购与人力资源管理专业人士的参与程度有直接的联系。企业应该在并购初期就聘请专业的人力资源管理人才全程参与企业并购过程，并且扩大专业人员的参与范围，让专业人员提出指导意见，以此高效地解决并购过程中出现的各种问题，有效整合并购后企业的人力资源[6]。

四、结束语

综上所述，防范企业并购中人力资源整合的风险对于企业的发展和员工自身的发展有着重要意义。随着经济市场的快速崛起，企业为了能在激烈竞争中获得生存和发展的机会，就必须重视企业并购流程中的人力资源整合风险管理工作，实行科学的管理策略，帮助企业有效规避并购后人力资源整合的风险，从而增加企业整合资源优势，增强企业整合后的综合实力。