成红平

（海南海灵化学制药有限公司，海南 海口 570311）

一、前言

（一）财务内部控制的含义和内容

财务内部控制是企业对财务活动采取一系列的方法、程序和措施进行科学的约束、规范和完善，以期达到财务活动预定目标的过程。

财务内部控制的内容包括以下几个方面：

1.内部环境

内部环境是实施财务内部控制的基础，即在企业内应建立财务内部控制的氛围及意识，有专门或适当机构负责组织协调财务内部控制的建立实施及日常工作，制定各部门清晰的岗位职责及拥有高素质的专业管理人才等。

2.风险评估

企业应安排专人定期对企业的财务活动中与实现经营目标相关的内部及外部风险进行梳理及评估，根据风险评估结果，制定合适的控制措施。

3.控制活动

企业根据风险评估结果，通过建立各项制度，执行相应的控制措施，以合理保障经营目标的实现。控制措施包括预算控制、资产管理制度、运营分析控制等。

4.信息与沟通

对外部各项税收政策的变化，及企业内部经营活动的变化应定期进行及时、准确的收集，确保内部控制执行的准确性。

5.内部监督

企业内应设置专岗对财务内部控制情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制的缺陷，及时加以改进。

（二）财务内控的重要作用

股东投资企业的最终目的都是为了实现利润，达到既定的经营目标。而内部控制的最终目标也是通过一系列的控制方法提高经营效率，从而确保实现股东的经营目标。

财务内部控制是企业内部控制的重要组成部分，旨在通过梳理各项业务流程，制定相对应的控制方法，通过对过程的管控，从而保证企业资产的安全、完整，实现企业的经营目标。

中国现在成为世界制造业大国，产品同质化越来越严重，制造业企业的竞争越来越激烈，企业产品要想在市场立足，一方面要保证质量过硬，另一方面市场销售价格只能比同产品更低，这就倒逼企业必须严控运营成本。只有通过强化财务内部控制，提高企业经营效率和效果，才能确保企业实现经营目标。

二、制造业企业财务内控现状和存在的问题

很多企业都很重视内控管理，知道内部控制的重要性，但往往头痛医头、脚痛医脚，没有形成制度体系及权责体系，很容易造成内控浮于表面，不能达到预期效果。

（一）企业未形成财务内控意识

因企业的所有资金信息最终会归集到财务部门，所以对一个企业来说最熟悉公司整体运营状态的是财务部门，能对财务内控提供有效措施的也应是财务人员。但实际业务中因存在以下问题，往往财务人员无法得到有效信息，从而无法参与财务内控工作。

1.新业务的立项工作

所有业务的开展都与财务脱不了干系，但企业管理层往往觉得财务只是负责记账、报税、付款，无须参与具体经济业务，结果造成业务已成既定事实，无法再回头进行业务流程再造。比如，企业开展研发活动，涉及生产、质量、采购、研发等所有部门，但因财务人员未参与前期的立项工作，研发费用相关的人工、物料等直接支出不能得到有效归集，不仅影响到产品成本的准确核算，而且直接关系到公司研发加计扣除数据的归集，从而造成公司税款的流失。

2.合同签订工作

合同签订工作往往涉及财务各项付款及税收工作，如果财务未参与相关合同签订工作，容易造成各项损失。比如，合同谈判中对发票提供的类型、税率及发票提供时点的问题，很多业务人员对增值税专用发票不理解，合同签订中注明普通发票，则造成公司税款损失；此外，合同谈判中对付款方式可以约定银行承兑汇票的支付方式，充分利用好公司的资金，但如果业务人员对公司状况不了解，限定银行承兑汇票的开具银行，则存在财务无法准备出符合规定的银行承兑汇票，从而造成公司经济方面的损失。

3.财务人员的内控意识

因目前财务人员普遍的工作状态还处于记账、报税、出报表的初级阶段，对公司业务基本不了解，无法对企业内控提供有效措施。

（二）各部门制度虽多，但却各自独立运行

企业内各部门根据管理需要制定本部门各项规章制度，但往往各自为政，没考虑公司整体管控体系，造成管理混乱。比如，设备部负责全企业机器设备的管理，根据部门需要制定设备管理的相关规定，财务部门制定全公司的固定资产管理规定，造成两个制度资产口径不一致、资产编码不一致、资产验收手续繁杂，结果资产管理制度越多，管理越混乱。

（三）各部门权责利不明确，无法实施控制管理

在企业事务办理中，往往存在同一件业务今天在这个部门处理，明天在那个部门处理，最后归责较困难。另外，存在企业的费用管理部门不明确，如电费的管理究竟是在使用部门还是在管理部门，往往存在诸多争议，最后造成谁都不管，费用大大超支也无法得到有效管控。

（四）绩效考评体系不完善，实施效果不理想

企业各部门内控实施效果有优有劣，但因在公司内部控制体系中未建立激励约束机制，实施效果如隔靴搔痒。比如，预算执行结果若遇到超支或节约情况，企业并未及时组织合理的分析，对超支或节约情况也不影响部门绩效，最后造成超支的部门继续超支，节约的部门也丧失积极性，结果肯定达不到预期的经营目标。

三、完善制造业企业财务内控制度的对策

（一）树立企业财务内控意识

财务活动基本贯穿企业所有经济业务事项，企业管理层在经济业务事项中应建立财务内控意识，从企业新业务的立项、合同的签订等各项经济业务都需财务全部参与并提供意见，从而从源头开始规范财务内控。比如，在新业务立项阶段，财务在了解整个业务情况后应进行项目测算工作，从产品整个生命周期测算现金流量情况，从而为项目是否开展提供数据支持，在项目开展后通过财务掌握的项目数据，一方面可以控制筹建期项目的整体投入情况，为商务谈判目标提供依据，另一方面可以与各部门统一核算口径，准确归集研发投入及生产成本。

财务内控存在于公司业务流程的方方面面，应通过各种方式培养所有财务人员的内控意识。主要方式如下：首先，各岗位人员梳理各自工作流程，通过梳理流程发现管理漏洞。比如，出纳整理工作流后发现日常工作中接到查询款项是否支付的电话非常多，占用出纳大量的工作时间，后解决方式为各部门可通过出纳岗OA节点的审核状态确认款项是否已支付，从而大大减轻了出纳的工作量，节约了人力。其次，财务人员可以通过预算数据整理过程充分了解各业务部门的业务发生情况，例如：通过差旅费的审核可以了解到各部门出差的原因，通过物耗的审核发现物耗与工时或产量的对应关系等等，从而提高了财务人员的整体内部控制能力，也为下一步梳理公司内控流程提供了依据。

（二）建立财务内部控制管理手册，并持续培训及优化

制造企业要做好财务内部控制就必须有章可循。对于大中型企业而言，各种制度多如牛毛，包括生产系统、质量系统、人力资源系统、采购系统等各自针对部门特点进行制度的制定，但往往存在针对同一业务事项的规定或有冲突或有重复，该规范的业务事项无章可循。因此，内控的首要工作便是建立财务内部控制管理手册，通过整理全公司的规章制度，规范业务处理流程，尽量做到既能优化工作流程，同时又能达到控制目的，对于空白领域的业务事项应重新制定相关内控制度。

财务内部控制管理手册建立完成后，必须持续定期对全员进行培训，强化每个人的内控意识。另外，应定期对管理手册的内容根据国家政策法规或公司业务状况的变动进行改进优化。

（三）结合预算管理，明确各部门应承担的责权利事项

财务内部控制管理要做到人人都管事，事事有人管，这样才能使内部控制管理理念渗透到公司的方方面面。第一，企业应制定相对稳定的内部组织架构。内部组织架构直接影响到企业业务事项的责任人，如果组织架构不断地调整，则可能造成很多业务事项无人管理的真空地带，最后达不内部控制的目的。第二，企业应结合预算管理制定各部门明确的岗位职责。具体方式如下：财务内控管理人员应对公司所有业务进行梳理，明确各项费用的管理部门；各费用管理部门每年应对本部门可控费用进行合理预算，并在预算内控制各项费用的发生。比如，以电费为例，通过财务内控管理部门的梳理，明确了动力部门与各使用部门的工作职责，动力部门首先有责任在各使用部门合理的设立电表，并对企业内各使用部门的用电情况进行统计分摊，各使用部门有责任对本总门的用电情况进行预算并合理控制，这样明确了动力部门与电力使用部门对电费事项的分工，使电费的内控管理能真正落到实处。

（四）建立绩效考核体系，使企业内各部门重视财务内部控制工作

将财务内部控制的各责任事项列入部门绩效考核体系，则不仅可以加强各管理人员的责任心，而且也可以激励各部门更好地加强内部控制管理工作。比如，将固定资产保管工作列入各部门负责人的绩效考核，则各部门负责人会对本部门资产进行妥善保管，包括资产的购进、转移、销毁都会主动报送资产管理部门，则不会存在资产管理混乱状况。再比如，把预算执行情况列入绩效考核体系，则企业内各预算执行部门会对本部门预算执行结果主动进行分析，查找原因，从而进一步强化财务内部控制管理效果。