屈湘琴

（广东筠诚投资控股股份有限公司，广东 云浮 527400）

构建预算考核体系有助于建立业绩激励和约束机制，形成全员管理的理念，成为公司核心的管理方式和手段，但在建设过程中面临缺乏战略导向性、逻辑思维制定不严密、与实际业务相脱离等亟待解决的问题。

一、预算考核体系构建所面临的问题

（一）预算考核体系缺乏战略导向性

企业战略管理由多方面内容组成，其中全面预算管理就是其中的一部分。通过预算的目标设置、执行以后的后期考核，可以分析企业内部的差异，找准自身的问题所在。而现实中预算管理与战略相脱节，或者两者关系不紧密，不清晰，不可避免地忽视了短期和长期的目标行为，使得各年度的预算目标编制衔接性不强，无法建立在短、中、长期的战略目标基础上，难以助力企业发展目标的实现，这样的预算考核体系无法实现预期效果。造成类似的现象有两个原因，一是因为企业本身在战略规划时候就没有搭建全面预算考核体系，自然也没有去遵循，二是虽然有清晰、明确的战略目标和预算考核体系，但没有意识到两者之间的关系与联系，造成二者相脱节。

（二）预算考核体系制定逻辑不严密

一个完整的预算考核体系应当具有全面性、系统性和科学性，至少应当包含战略预算、业务预算、资本预算以及财务预算在内。在制定预算时，首先需要经过科学而周密的分析和论证，而不是凭空编造的。其次，预算体系中的不同指标间如果存在勾稽关系，应当要符合逻辑关系，对于同一指标的计算口径保持一致，这就需要企业在制定预算考核体系前进行全面系统性的调研，搭建科学的考核体系。

（三）预算考核体系与实际业务相脱离

从预算考核体系来看，各项业务应与财务预算体系形成闭环，但现实中很多企业的预算考核体系与企业的运营相脱离，业务计划与预算衔接体系不重合，导致企业在设置预算考核指标时不科学，影响了经营决策的结果。所以，管理层在考虑集团企业管理模式时要明确编制预算是为了约束和促进业务的发展，而不是形式主义，只有确保前期的预算设定具有执行性，才能真正与业务实现紧密相连，服务于业务。

二、集团企业建立预算考核体系的路径

（一）确定考核的重点

根据战略的重点和职责定位，对考核的单位按照经营责任和经营阶段进行分类，确定每个阶段的特性设置相应的资源配置、考核程序和薪酬政策，充分考虑到每一家公司的实际情况和公司战略引导的方向，从集团层面有针对性地考虑希望子公司达到什么样的战略任务和经营的职责，考核框架体系应设置的比较精简，体现重点。比如，成熟期的企业，关注点在于保持行业市场的地位，利润的贡献率，业务收入的拓展；在成长期企业，应更加重视提升内部的支撑份额，自主核心能力的进步，不允许经营亏损；处于培育期的企业，在能力提升和建设方面，应支撑好相应公司的发展。

（二）设计考核指标

根据下属子公司不同经营阶段的考核重点，考虑当前存在的主要问题，需要选择和设计考核指标。在指标设定时，首先要保证每一项指标是客观性较强的市场对标指标，即在市场方面是有可比性的，因为对标市场可以有标杆对象，对标自身进行改善，而不是选取主观意识较强，企业内自说自话的指标，除非有服务性非常强的企业才采用客户满意度这种主观性的指标。其次，确保指标的选择有可获得性。在获取或者评价该项时能够较为轻易地获取数据支撑，不需要太复杂的计算或者出现缺乏较少的横向比较数据，不存在因为企业所在的行业较新或者较少的竞品、内部运作尚不成熟而不能提取数据的现象。最后，保证指标的稳定性。因为指标的设定是根据现行的经营模式和企业所处的阶段以及未来的战略目标所结合确定的，如果出现经常性的变动，那么则会影响考核评价结果对当下方向的指引，所以在相当长一段时间内要保持其稳定性，不要随意的变动[1]。

（三）确定预算目标

预算的目标应当衔接战略目标的达成，不仅考虑本企业的规划，也要结合集团层面的战略，统筹兼顾。应将眼光放得长远一些，不仅要考虑本年度的情况，还要设定3-5年的中长期目标要求，跟上发展形势，参考企业当前的市场地位，与行业的龙头或成长性较好的企业相比较，强化对目标的要求。与此同时，考核目标要有严肃性，确立了以后要执行，不能流于形式，集团在这方面要加强对预算目标执行的监控，及时进行反馈和纠正。当然，目标确定后也不是一成不变的，根据市场的变化，外部环境的调整以及内部战略、制度的变化等，也要建立目标调整机制，灵活跟上企业管理的步伐和要求，给目标一定的优化和修改空间。

（四）设计总分和权重

构建体系化、系统性的考核总分体系，即使不同的下属子公司之间也能共用一套考核总分表，使得考核结果具有可比性，并与薪酬挂钩衔接。总分的构成是由基本得分加上超额激励加分，在满足当下任务的同时，也要求更加进步，体现一定的挑战性和激励性。在总分一致的情况下，根据下属公司的发展阶段和考核重点设置相应的指标分值权重。比如，成熟期的企业，对其市场地位比例设置为40%，为公司创造的效益价值设置为60%，并采取一定的激励加分措施；在成长期的企业，存续的目的不是为了效益价值的创造，可能更加关注于市场拓展，所以将市场拓展的比例设置为80%，效益创造设置为20%；到培育期的企业，重点培养其生产支撑和内部能力的提升，所以在支撑效益方面设置为80%，效益价值方面20%。综上，在设计总分和权重时，要结合考核重点和指标等方面综合制定总分和权重。

（五）设计考核和薪酬挂钩兑现方式

预算目标考核体系要衔接业绩考核总分体系，将预算考核也作为业绩考核的一部分。薪酬管理体系闭环非常重要，两者的地位需要得到同样的重视程度，考核结果将直接影响薪酬的高低[2]。根据考核的结果与人工成本、领导薪酬、劳动成本相对应，实现业绩升则薪酬升，业绩降则薪酬降，使得员工的潜能被充分地激发出来，更加有力地推进业务的发展和提升。

三、建立和完善预算考核管理体系与手段

（一）经营业绩审计检查

首先，在集团企业内设置正确健康的KPI文化，通常可以看见一些企业为了达标当年的KPI而在虚高收入，但也有一些企业在当年已经达到了KPI，但为了下一年的顺利达标而隐藏当年的收入或开支，滚动到下一年，这样做都是不合规的。企业应当在保证合规的情况下扩展收入，合理地把握业绩和长期能力的储备，树立正确的KPI观念。其次，在集团审计方面通常做的是事前事中管理，事后审计检查的方式是去抽查下属子公司，但这样可能会以偏概全，经过抽查推断到全部，可能对某些子公司有失公平，不能以小部分的抽查结果定论整个企业，所以应将抽查变为全量检查，起码到达到40%的比例以上才能合理地确保该下属公司的业绩或者运行效果。

（二）基层业绩考核指导

作为集团企业的下属公司，有义务去有效传递集团发展战略，将其渗透在企业内部或者子公司之间。一般集团企业给子公司的战略目标或者指标在个位数，但是经过传递和加工后，可能会给再下一层的企业加码，指标成倍数地增加，可能有20～30个，造成压力大，指标多，泛KPI的现象。为了破除这种KPI泛滥，让基层增压的现象，集团层面应当进行指导和优化，在目标设定和数量设置上考虑目标的要求和经济发展实际，只设置较为关键和重要的指标，不要进行太多加码，让自上而下的管理方式变得更加合理。

（三）业绩支撑政策

由于各个下属公司所属的地区以及行业不同，那么所遇到的竞争对手不同，各个地域的下属公司可能出现发展不均衡的现象，容易走向极端，即先进的企业，占据市场的极大份额，利润率高；落后的企业，出现份额大幅下降，利润大幅下降的现象。为避免不均衡，集团应当制定相应的业绩支撑政策。首先，聚焦经营短板，从集团分配一定资源让经营情况较差的企业去弥补经营短板，逐渐获取行业内竞争优势，慢慢地追赶上竞争对手，占领市场份额[3]。对于较好的公司，做好长期规划，不要透支长期规划，也给先进公司必要的资源补给，促进可持续发展，同时将先进公司的储备能量释放，弥补后进公司，以至于整个集团达到行业持平目标。

（四）协同引导体系

因为集团内的经营关系复杂，子公司众多，业务量也不同，所以对于内部关系的引导和发展尤为重要，应以市场化契约机制，让内部关系和业务往来更加清晰，协调引导各方相互分享、联系和提升。除此之外，在考核方式上可以更加全面和创新，融入新的管理方式和要求。比如，制定矩阵式的考核矩阵，就各个子公司之间对每一项业务产品进行相互之间的评分，关注其评分结果来引导企业的产品改进和经营模式变化，并以此评价结果来兑现薪酬和评价业绩，保证公司强大的执行力。

四、结束语

集团企业在建立预算考核体系时，不仅要满足大环境下资产市场的相关要求，更要从企业内部出发，达成管理共识，形成全员预算考核的文化氛围，建立以预算考核为核心的管控体系，获取全体员工的认同和理解，保证公司战略的逐级落地与价值提升。