龙凤华

（鄂州市交通建设投资有限公司，湖北 鄂州 436000）

随着我国经济社会的快速发展，交通运输业作为国民经济的重要支柱产业、引领产业，推动地方经济与社会发展作用显著，地方交通发展助推地方经济融合效果明显。交通项目投资大，回收周期长，需要投入大量资金，除了有限的中央及省补资金以外，地方政府还必须落实好配套资金问题，由于地方政府财力有限，一时无法支撑起交通项目的巨大投资需求，地方交通投融资平台公司应运而生。

一、加强地方交通投融资平台公司财务管理的意义

“政府主导、分级负责、多元筹资、风险可控”的交通资金保障的运行管理机制，深化国资国企改革，推进国有资本投资、运营公司优化调整的基本策略，要求平台公司市场化运营转型，不断规范完善财务管理，增强参与补短板、强弱项交通项目建设的竞争性优势。

财务管理是组织资金运动的一种价值管理，渗透于企业的一切业务活动之中，贯穿于决策、控制、评价各个管理环节。平台公司通过加强财务管理，能有效识别对战略目标实现产生不利影响的财务风险，进而有针对性地采取措施进行应对；能促进平台公司业财融合，落实价值管理理念，完善财务控制流程，保障经营计划、经营目标实现；能科学制定具备战略导向的绩效指标，完善考核评价体系，引导激励广大员工取得优异成绩，提高管理水平，推动平台公司持续发展，促进战略目标达成，实现平台公司价值增值。

二、地方交通投融资平台财务管理存在的问题

1.战略定位不清，缺乏合理的资源配置

平台公司由地方政府相关部门注入土地、交通相关资产资源设立，同时给予相关交通道路、站场、港口码头周边资产经营支持政策，职能定位、业务运营由政府决定，目的是配合政府的建投工作，其财务管理多是投资、还贷以及融资等[2]，不是实质意义上的自主经营、自负盈亏的市场化经营主体，缺少独立性，缺少全面的、长远的、竞争性的战略定位；平台公司的高管从相关行政事业单位选聘，政治站位高，专业化能力相对较弱，人力资源缺少全局、长远、应变性规划；配备的经营性资源较少，支持资本合理配置与有效使用的竞争性优势的资源更少，财务支持平台公司战略目标实现能力较弱。

2.风险管控不到位，企业债务风险较大

平台公司在实际运作中，企业高管会对法律风险、安全运营风险、廉政风险等较为关注，对具体的业务风险重视不够，平台公司债务风险巨大：一是政府债务与平台债务清理不彻底，偿还责任主体不清晰；二是交通项目投资是履行政府行政职责，融资围绕项目投资进行，未考虑融资风险可控原则，也未考虑融资成本要素，造成融资规模太大，负债率过高，还本付息压力大；三是交通项目一般为公益性的公共基础设施项目，社会效益显著，直接经济效益不明显，项目投资无法通过自身经营收益实现平衡；四是平台公司资源配置不平衡，资产结构不合理，长期性、难以变现的资产较多，资产流动性差，经营性业务不足，经营性收入少，缺少归还债务的收入资金来源。

3.内控机制不健全，企业管理水平不高

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程，是一项系统工程。部分平台公司的董事会、监事会流于形式，治理结构弱化，内部控制环境薄弱，内部控制基础差；组织机构与平台业务发展范围、风险水平不相适应，没有建立内部控制专门机构，难以提升管理效能；经理层受人力资源限制，未在机构设置及职责分配、业务流程方面建立相互监督的制衡机制；财务部门仅建立相关财务审批、报销、资金管理制度，局限于日常的财务活动控制，没有与业务相融合，财务监管没有贯穿于业务管理全过程，特别是重要的投融资流程控制及监督评价制度。

4.绩效评价指标导向与激励作用不佳

平台公司的绩效评价指标由国资管理部门下达，主要包括收入盈利性指标、投资指标、融资指标等一些关键指标，其中：投资指标主要是与进度相关的完成投资规模指标，融资指标是为了解决政府资金不充足的难题，与投资规模相适应，企业偿债能力关注较少。这些评价指标没有从市场化企业主体战略目标层面进行考虑，致使平台高管都成了债务风险偏好者，债务风险失控。另外，绩效考核指标是在历史指标上按照一定的增长率下达，而基期的指标一般是根据平台公司自有的资源条件制定的，不是按照战略目标的具体化、详细化的基础制定，没有体现企业的战略意图，无法起到引导与激励作用。

三、实现平台公司转型发展的对策及建议

1.明确企业转型的定位，优化财务资源配置

平台公司必须脱离政府融资功能，转化为市场化经营主体，才有可能参与政府鼓励社会资本方参与的交通PPP项目建设或其他政府投资项目，转型定位及争取政府政策支持尤为关键。

平台公司要运用SWOT模型，综合考虑外部环境的机会与威胁，内部的优势与劣势，选择制定发展战略并予以推进实施。要利用国家交通强国战略，“十四五”国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的发展格局以及国家创新发展投融资体制的机会，发挥与政府密切联系的纽带关系，获取更多的优质资源的优势，改进资源配备不合理的问题。要加快引进经济、财会、审计、金融类专业人才，获取矿产资源开发权、疏浚淤沙利用权、长江岸线有偿使用权、新基建投资等与交通密切相关的优质资源，积极参与由政府组织的与头部企业、省级大型平台合作筹建的长期战略性开发平台，推动企业建立和完善现代企业制度，实现管理升级，增强价值创造力。

2.加强风险管理，防范化解债务风险

要正视平台公司发展所遇到的债务风险问题，采取积极应对措施予以化解。同时，要重视风险管理，要围绕战略目标分析、识别风险，采取措施应对，将不利影响降到合理范畴内，帮助企业实现发展目标。

针对识别的债务风险，首要是要政企分开，对巨额债务进行清理，清除债务划分形成的障碍，分清债务责任，让平台转型发展成为可能[3]；合理配置流动资产、长期资产资源，加强营运资金管理，保持一定的流动性，同时保持土地、特许经营权等长期资产资源的核心竞争力优势，强化资产盈利能力；利用资产证券化、基础设施REITs试点金融工具，盘活存量资产，筹集更多发展资金；运用贴现现金流、项目管理、资本成本分析等工具分析方法，加强投融资决策管理，参与交通+生态旅游，交通+物流园区，互联网+交通等交通投资与产业一体化发展，提高投资效益，降低融资风险。此外，还可以立足于地方政府，建立自己的支柱产业，通过将主力资金投入地方经济发展上，投资到那些地方特色产业或新型朝阳产业，而非单纯进行基础设施投资，使平台公司经营业务多样化，从而提高平台的抵抗风险能力[4]。

3.完善内控机制，提高财务管理水平

首先，要强化控制内部环境的建设，建立规范的治理结构和议事规则。董事会、监事会人员要合理配备，适当引进独立董事，建立职业经理人制度，规范决策、监督、执行方面的职责权限，营造内部控制的良好氛围。其次，要按照战略目标及业务发展要求进行机构设置，合理划分职责权限，既协同发展又相互监督，保证运行的高效性。再次，要考虑建立内部控制专门机构，强化内部控制制度的完善，指导针对识别的风险开展内部控制活动。最后，财务部门要完善各项财务制度，在开展会计控制活动的基础上，在战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等方面推进财务与业务深度融合，在企业规划、决策、控制、监督和评价等方面发挥重要作用，提升财务管理水平，特别是在交通项目投资决策分析、融资渠道、融资方式决策评判方面，利用业财融合能力，助力平台公司合理抉择，提升企业价值。

4.科学实施绩效评价，引导企业可持续发展

平台公司要从政府出资者角度及企业内部管理角度制定绩效计划，选择合适的财务指标与非财务指标，包括化解政府债务的绩效指标、国有资产保值增值具备长期发展能力的指标、企业盈利性的指标、平台公司社会职能的指标等等。这些绩效指标既能体现平台公司转型发展追求长远稳定增长的意愿，又能反映当下防范和化解政府债务风险的政治要求，还可以展现国有企业的使命担当，切实改变以往“以投定融”模式，转变不计成本、追求速度与形象的观念，切实将资金用到实处，发挥实效[5]。通过系统、客观、公正地评价，平台公司要综合运用绩效评价结果，采取薪酬激励、职业发展激励、奖励计划等方式兑现激励计划，使广大干部职工个人利益、企业利益与战略目标一致，提高企业经营绩效和竞争优势，提升企业管理质量与持续经营发展能力。

四、结语

交通运输业投资是地区稳增长、促发展的重要引擎，地方交通的发展关键是解决融资的问题，资金是产业发展的血液，是经济腾飞的翅膀。交通投融资体制的创新为转型发展的地方交通投融资平台公司提供了一个新的舞台。平台公司要迅速进行战略定位，明确一定时期内要达到的战略目标，利用政府平台优势，抓住国内交通强国战略补短板机会，针对财务管理存在的问题，优化资源配置、加强风险管理、完善内控机制、科学绩效评价，推进业财深度融合，不断提升财务管理水平，从而改进内部劣势，规避外部风险，实现企业的使命和价值。