企业集团全面预算管理的实施路径分析

2022-01-01丁才莉

企业改革与管理 2021年13期

丁才莉

（广西中马钦州产业园区开发有限公司，广西钦州 535000）

企业集团全面预算管理在其发展战略制定的基础上，进行预算编制、执行及考核等流程，并且环环相扣、首尾相接形成预算管理闭环，落实企业集团总体规划下的目标责任体系。虽然诸多企业集团重视并积极实施全面预算管理，但仍存在预算目标制定不科学、预算编制方法不合理等问题，这导致全面预算管理的制约控制效果不理想。因此，需要对企业集团全面预算管理的本质及其运作基础进行深入的分析，梳理其现实执行的全面预算管理体系，找出并积极改进其管理中存在的问题，确保全面预算管理发挥其应有的管理效能。

一、企业集团全面预算管理实施过程

1.企业战略规划确定

企业集团在市场经济条件下需要根据自身业务实际和企业内外部环境形势，为实现企业生存和长期稳定的发展，准确评估预测利润水平、资本结构及经营指标等，需要制定科学合理的企业战略，确定全面预算总目标及编制方向。企业集团战略经审定后，会借助全面预算管理编制细化企业集团战略总目标，构建其下的层级性、极端性、岗位性的目标体系，以此集中、全面地梳理和推进集团企业资源的优化配置及其各管理制度的实施，同时借助预算评价机制、激励机制等提升员工对全面预算、内控管理的执行力及重视度，及时指导经营活动的改善和调整，进而稳步有序地保障企业集团战略规划的圆满完成，战略目标的良好实现。

2.企业全面预算编制

企业集团全面预算编制具有可分解性及过程性的特点。企业集团制定的全面预算总目标，可具体分解落实到各子公司、各职能部门甚至各生产班次。在此基础上，各子公司、职能部门根据其运转及管理实况分解预算目标，制定各自的预算编制计划，然后上报企业集团审核、汇总，最终形成层次性、细化性的预算编制。这也就决定了各个细化的预算编制本质是与企业集团全面预算总目标一致的。因此，在各子公司、职能部门或者单位岗位的预算执行中，要确保其预算管理方向及最终效用，切实助力企业集团战略发展及运营目标的实现。

3.企业全面预算执行

企业集团各层级的预算编制一经批准下达，需对其进行严谨严格的落实执行，如若不是公司预算编制基础发生重大变化或出现资产重组等不可抗力情况，不得对预算编制进行调整更改。企业集团各层级需按照预算编制对其各项经济投入、成本费用支出等进行过程性监督约束，及时发现经济活动与预算编制的偏差环节，并对其进行深入性、关联性分析，提出实质性的解决完善措施，切实保障预算编制的监督约束作用的发挥。企业集团通过预算办公室、归口部门对预算执行进行两级控制。其中，办公室负责预算总体监控、审核职责，归口部负责各细化预算的过程性监控职责。

二、企业集团全面预算管理实施过程中存在的问题

1.预算管理实际价值不足

企业集团在预算管理实施过程中存在预算管理实际价值不足的问题，直接表现在预算目标制定偏误及预算功能认知偏差等方面。全面预算管理是企业集团的战略规划、内部管理的管控活动。部分企业集团混淆了全面预算目标与战略目标的界定，以此出现虽然遵循利润最大化、执行规范化的预算管理理念，但过于侧重预算执行“数字”管控的问题，造成企业集团短视化的经营行为，无法发挥出全面预算管理对其长足发展的战略指导价值。部分集团企业将全面预算管理视为控制成本的管理工具，如借助全面预算管理控制资本性支出、研发性预算等，忽视了全面预算管理对资金活动的过程性、详细性的监督管控功能，弱化了全面预算管理的应用及支持价值。

2.预算目标评估制定存在偏差

企业集团各层级组织的筹资活动、投资活动等都需要由集团总部进行最终决策，即各层级经济活动需要受企业集团的集中管理调控。同时，各层级的预算执行单位对上级下达的经营指标仅具有执行权，而且经营目标常作为业绩考核目标。全面预算管理在该模式下编制执行，虽然可推进企业集团总目标的完成，但缺乏对各层级发展进行自主性、创造性的考虑，在一定程度上抑制了员工的经营积极性与岗位创造力，降低了全面预算管理的执行深度与精度。

3.预算管理业财融合不充分

部分企业集团的全面预算管理体系虽然完善科学，但是也存在着预算执行中预算管理功能发挥不理想的情况，这是由于其预算管理业财融合不充分所致，主要表现在信息提取完整度、实效性等方面，直接导致预算执行对经营活动的导向能力认识不足而出现偏误。部分集团企业在预算管理执行中实现完全的信息化，将预算系统与会计核算、资金管理等财务系统关联共享，以达到资金控制、风险预警的管理预期，但却未将预算系统与业务经营管理系统相关联，导致预算管理工作无法对经营环节实施严谨闭合的协调运作，同样也无法树立企业集团员工的业财融合意识，导致其全面预算与业务经营活动衔接不严谨，不能很好地指导业务活动开展。

4.预算管理考核机制不健全

部分企业集团存在预算考核机制不合理的问题，主要体现在考核内容不均衡和考核方式单一两方面。预算考核内容过于偏重财务指标达成情况，甚至将其作为预算考核的唯一有效性指标。但是单纯的财务指标不能全面反映市场开拓、员工素质、产品研发、信息建设等方面的非财务效益，且预算管理是动态性的活动过程，因此其考评方法也应分为动态考评、综合考评两种形式。但部分企业集团仅采取综合考评的方式对各层级的预算执行进行考核，进而无法发挥出动态考评的激励、约束及推进功能。

三、企业集团全面预算管理的实施路径

1.基于战略管理需求开展全面预算编制

企业集团全面预算管理必须基于其战略管理需求开展全面预算编制，以此确保全面预算管理目标的准确性。企业集团要注重全面预算管理基础环境的构建，将全面预算管理思维意识融入其内部管理体系、战略管理体系，提升其在企业集团运转管理、战略管理的重要性，并根据集团企业所面临的行业变化、风险趋势等因素，适时、科学地实现优势目标的转换。比如，在企业集团创建发展初期，需借助全面预算管理侧重于规范落实产品研发、员工能力、部门管理等非财务事项的关键性指标；在企业集团成长期，需借助全面预算管理侧重于规范落实市场占有率、业务增长率等关键性指标；在企业集团成熟期，需借助全面预算管理稳定经济运营，实现企业最大化产能、降低企业成本等，侧重于规范落实资产报酬率、利润率等关键性指标。

2.优化革新企业集团全面预算管理体系

完善合理的全面预算管理体系，是企业集团实现最佳全面预算管理的基础及保障。企业集团可将“集权”“分权”有机结合，构建在分权基础上的集权管理模式，进行多层级交互沟通、共同决策的预算编制方式，剔除企业集团集权下进行预算编制的弊端，推行落实“契约化”的层级管理模式。值得注意的是，企业集团要严谨把控“集权”“分权”的划分范围，在企业集团战略规划、管理层任免、投融资决策等决策性的管理方面应该严格集权，而在分公司的人事调整、薪酬调整等具体性的业务发展方面应尽量分权，给予其自主创新发展的空间及权利。

3.推进全面预算管理与业财融合的有机结合

企业集团应加快全面预算管理与业财融合系统整合、数据共享，以此提升预算管理对企业集团资金、资源的合理配置，对企业集团管理、运转的约束监督。企业集团可借助资金托管方式对子公司资金进行集中管理，由财务部门进行资金的统一分配、统一管理，子公司只需严格依照预算编制进行资金支付申请即可，这样不仅可有效规避或降低预算编制外的资金活动，也可将富余的流动资金投放到更有增值性的项目，提高企业集团的增值性及资金利用效率。企业集团不仅要将其预算系统与业务经营系统关联共享，还要与ERP系统、OA系统、职工薪酬系统进行对接，形成完整的经济活动管理链条，以实现对企业集团经济活动进行准确性、实时性的监控管理。

4.建立健全全面预算管理考核机制

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，企业集团须建立健全全面预算管理考核机制，规避预算考核过于偏重财务指标的问题，均衡财务指标、非财务指标的预算管理考核比重。同时，根据各层级的预算目标、工作性质等情况，针对性地细化、量化预算管理考核指标，提升全面预算管理考核的可行性及监督约束性。集团企业可引进平衡记分卡预算管理考核机制，明确客商管理、业务流程、学习提升、岗位创新等非财务指标在预算管理考核中的比重。企业集团要根据其发展战略、各层级预算执行特点制定平衡记分卡的考核内容，并将其贯彻落实于预算执行的全过程，确保预算管理考核的全面性、真实性。