丘宇棋

（广东烟草惠州市有限责任公司，广东 惠州 516001）

组织内部的全面预算管理具有全部组织成员参与的特征，更是中央企业在经营管理过程中至关重要的一个管理模块。具体来讲，全面预算管理是针对企业内部日常经营管理过程中的资金配置所设置的管理模块。在全面预算管理的过程中，组织内相关专业人员重点根据企业组织层面的效益目标，对各项正在运营的业务项目进行科学合理的预算规划，并对现金流量与资产负债进行相应合理的预算规划。因此，中央企业通过不断地优化升级全面预算管理体系，以求有效提升企业的经营效益，进而能够保持企业较大的竞争优势与实现可持续发展。基于此，在全面预算管理过程中，央企如何通过对体系与模式的优化升级，克服管理过程中的困难，有效应对当今的组织内外动荡环境，成为亟待解决的重要问题。

一、中央企业全面预算管理体系现状分析

第一，关于中央企业全面预算管理的组织部门。在组织的内部全面预算管理模块主要是包含在企业财务部门的财务管理工作过程中。全面预算管理模块不仅包含全面预算指标的设定，同时包含对企业在经营管理过程中，考核指标的设计和制定。在整个经营管理过程中所产生的信息数据都由相关的专业人员进行收集归纳，并作为考核的信息依据。

第二，关于中央企业全面预算管理模式。通过调研发现，中央企业现在所运行的管理模式主要为多种模式相结合的全面预算管理体系，其中，包括参与性的全面预算管理模式以及协商型的全面预算管理模式。值得关注的是，全面预算管理过程是自下而上形成的，而具体的全面预算管理模式方式是主要根据高层管理人员具体的倾向与安排进行及时的调整而确定的。

第三，关于中央企业全面预算管理的实施与监管。在全面预算管理实施的过程中，中央企业内部通常是各个部门根据各自的指标进行相应预算指标的计算，整体来讲仍然是处于不定期初级阶段。同时，在对全面预算管理的监督与控制过程中，各部门之间管理人员存在信息沟通不畅与数据对接不及时而导致的资金额度记录错误，进而使得在预算费用与实际费用之间存在一定的偏差。由此可以看出，企业在全面预算管理过程中的执行与监督管理并不完善，有待进一步提升，否则将会为企业内部的财务管理留下一定得隐患与风险。

第四，关于中央企业全面预算管理体系的编制。中央企业组织内部预算管理体系一般是由各个部门独自编制与部门相契合的预算体系。通常情况下是根据企业整体的全面预算编制制度，对企业内部的各个部门的预算体系进行有效的整合。但是，与此同时这个过程中所存在的问题是组织内部的各个部门之间的预算计划存在重复叠加、不完整等的情况。此外，在整合过程中，财务专业人员根据部门目标所计算的预算往往会超出各个部门自己评估的预算额度，这就会导致初步评估预算的部门和专业的预算编制部门，不能完全有效地对接。尤其是对预算编制等专业知识没有完全掌握的相关部门来讲，其所上报的相关预算材料可能并没有达到专业水平，无法整合在整体预算中，这无形之中增加了企业全面预算管理的难度与成本。

二、中央企业全面预算管理中存在的难点分析

第一，中央企业在全面预算管理的过程中，预算目标和组织整体发展战略之间的契合度不高。企业内部进行预算管理的目的就是在进行项目实施与开展之前，制定相应的预算方案与行动计划，进而尽可能地确保企业战略层面目标的实现。但是，在具体项目的实施过程中，相关人员可能为了追求战略目标的达成，而忽视了全面预算目标与战略层面目标的结合与匹配。究其原因，主要是在于前期高层管理人员及相关部门在战略目标制定的过程中，所搭建的目标体系并不足够明确与清晰，进而导致全面预算管理不够精确。总体而言，相关决策管理人员并没有高度重视全面预算与战略目标之间的关联，进而没有做好精准衔接与匹配。其往往是参考自有的认知和过往的经验进行决策，导致战略与预算之间的脱节，进而使得在项目实施过程中为实现战略目标而忽视全面预算管理。这就会导致组织内部的全面预算管理体系形同虚设，没有发挥其真正的功能与作用。

第二，宏观层面来看，中央企业内部的价值链与业务链并没有实现真正意义上的深度融合。具体来讲，在组织内部，大多数的管理人员将全面预算管理内容作为专属于财务管理部门的工作内容，进而导致其在全面预算管理过程中的参与程度并不高，处于忽视的状态。与此同时，组织内部的各个业务部门与财务管理部门之间，由于专业属性的差异性，导致财务部门专业人员不能够完全掌握业务部门的工作内容，对其资源的投入配置以及发展需求，无法做到深入了解，这就会导致在预算编制过程中，无法按照各个业务部门的战略目标进行制定，尤其是在资源投入与产出的比例之间的平衡与协调。因此，组织内部如何加强财务管理部门与业务部门之间的管理，并在此基础上对企业经营管理过程中的成本、收入以及资产进行科学合理的预算编制，以保障项目在实施过程中进行及时精准的预算与审核。

第三，中央企业组织内部在全面预算管理的过程中，其预算的入口安排与结合的考核评估，并没有形成完整的闭环。具体来讲，虽然企业内部全面预算管理过程中，在预算编制方面质量相对较高，但是在整个预算执行的过程中，各项指标的考核评估并不够精准与严谨，这就导致所评估的科目与之前预算的科目，无法形成严密的精准对接，进而无法对项目实施过程中的决策进行有效的监督与考核。其中，预算科目是根据组织内部的管理需求进行设定的。高水平的全面预算管理，应当在达成企业生产经营战略目标的前提下，尽可能地降低预算，进而对项目成本形成一定的约束。但是，组织内相关的技术研发部门在其进行研发创新的过程中如何有效地控制研发投入，组织内部并没有设置相应的激励政策，最终导致实际使用的研发费用与预算的额度无法做到统一。

第四，中央企业在进行全面管理的过程中，缺乏有效的管控模式与工具，无法完全保证战略目标与预算之间的匹配。具体来讲，因为缺乏相应的标准规则与制度，导致各个部门在制定成本定额的过程中，不能对预算进行科学合理的统筹规划，在各个部门及单位之间的信息不对称与专业知识不匹配等问题，导致编制预算无法做到科学与精准。一般而言，中央企业会根据组织内部自身的经营管理状况进行匹配的预算编制。但是，在此过程中，缺乏能够实现高效、跨时空管理的电子信息系统，继而无法将各个部门的信息数据进行整合与集成，进而难以实现预算管理的高效率。

三、优化升级中央企业全面预算管理体系的对策

第一，中央企业应当致力于通过提升全面预算管理专业人员及团队的综合水平，以强化企业经营管理过程中预算的管控能力。具体来讲，企业应当进一步健全全面预算管理的部门与机构，并在此基础上明确预算决策、预算编制、预算执行、预算管控以及预算责任之间的协同。一方面，在预算管理的过程中，预算的统筹与分工要进一步明确细化，并按照一定的考核标准进行审核。其中，各部门应当分别有针对性地对业务的预算与研发的预算加强管理。另一方面，在成本允许的情况下，组织内部可以创建全面预算管理研究工作团队，主要是将集团内部在全面预算管理方面的顶尖专业人才纳入全面预算智库，进而针对集团内部在全面预算管理过程中所遇到的难点进行课题式研究。其中，针对研发创新的预算管理进行不断的攻关，以求克服以往该部门预算管理的难点。

第二，中央企业应当不断优化企业各个单位及部门的目标制定机制与体系，以求提升组织内部资源要素的配置效率。中央集团企业的预算目标制定过程，应当本着先下后上的原则与标准对预算目标进行核算。具体来讲，中央企业集团总部应当根据自身的战略发展目标、当下财务模块的盈利能力与负债水平，对各个单位与部门的细分目标进行系统科学地编制预算。在此过程中，企业应当充分发挥集团总部对预算目标体系制定的指导功能，在综合评估企业内部财务现状的基础上，进行科学预测。针对研发创新部门，应该根据以往年限的预算额度与现实使用资金之间的比例，对下一年度的预算目标进行科学设立。同时，全面预算管理专业人员可以借助统计模型与财务分析模型，通过找寻以往信息数据的规律性，进行科学合理的预算决策。

第三，中央企业应该通过构建针对业务的管理控制模型，强化财务管理部门与业务单位之间匹配与衔接。具体来讲，企业要保证全面预算模式能够实现财务与业务之间的高度契合。针对每一项业务开展所使用的成本费用进行整合归纳，并将其作为财务部门构建全面预算管理模型的信息支持。

第四，中央企业应当强化管理预算的执行，在对预算管理进行激励的同时进行有效的评估约束。具体来讲，企业可以构建系统的全面考核体系，根据各个业务部门的不同模块设定细分的子考核体系，对应于组织内部研发创新、生产与服务等各个环节，通过强化预算考核，不断优化升级组织整体的全面预算管理水平与效能。