龚 庆，林耿堃

（江西财经大学 统计学院，江西 南昌 330013）

随着我国政治和经济实力的不断增强，数字化技术获得了稳定发展，数字经济成为了新常态下经济发展的重要组成部分。十九大以来，我国数字产业化和产业数字化全速推进。“十四五”规划明确表示要“打造数字经济新优势”，并且对推进数字经济的建设进行了全方位部署，指出要“产业数字化转型”，用数字化技术赋能企业，进而在全产业链层面上实现数字化转型升级。各业态对数字化转型具有不同的侧重点，软件企业作为助力各行业实现数字化转型的“发动机”担负着更大的历史使命。“十四五”期间作为数字化转型的关键时期，数字化技术赋能环节中的有机组成部分—软件业的发展成为了推进企业数字化转型升级的重要推力。

1 文献综述

不少学者认为企业数字化转型是企业发展过程中的必然选择，惠亚宁[1]从宏观的角度进行了分析：数字化已经渗入各行各业中，而2020年新冠肺炎疫情这一“黑天鹅”事件成为催化剂，倒逼传统企业进行变革。祝合良等[2]从双循环战略的角度，分析研究产业数字化的内涵与外延、核心特征、动力体系和价值链重构效应；研究认为：国内消费和投资创新为产业数字化提供了必要的供需条件，但是目前产业数字化模式的创新不足限制了市场需求，商业模式的变革成为产业借助数字化转型变革的突破口和转折点。在数字化浪潮中，各大产业亟需自上而下的转型变革[3]。通过对文献的梳理可以发现，学界对数字经济冲击下的传统企业数字化转型已经有了较为丰富的研究，而且数字化转型对于企业的商业模式调整有着一定的作用机制:，但是对于高新技术产业中的软件行业在应对数字经济冲击时的准备与受到冲击下商业模式的变革的研究仍然欠缺。本研究的边际贡献在于：通过对Y企业的案例分析，研究在数字经济冲击下软件企业的转型变革的应对方式，并为新时期软件企业的转型变革提供启示。

2 研究方法与案例分析

2.1 研究方法及案例背景

单案例研究方法特别适用于新的企业管理主题研究领域，由此产生的理论通常是可检验的、在经验上是有效的，并且能够从复杂的现象中得到普遍的理论或规律。基于案例典型性与数据可获得性的考虑，本研究选择知名的Y公司作为案例分析对象，Y公司在软件行业中具有一定规模和影响力，其集团下主要有两大控股企业，并且有多家参股企业。笔者实地走访Y企业，并深度调查Y公司的商业模式，进而全面地了解数字经济大背景下软件公司商业模式的转型路径，数据来源包括实地走访调查、管理层访谈资料以及调查问卷等。Y公司是西部某省份的知名软件企业，是专注于软件专业教育、软件外包服务和金融科技三大领域的综合性产业集团。单一的核心业务早已不能很好地匹配企业的发展趋势，目前Y公司已经成功地进行了商业模式的转型变革，着力发展软件核心技术，实现多元化产品种类和庞大的营销网络，改变传统的生产销售模式，积极发展优质客户并拓宽服务对象。在数字经济的冲击下，Y公司传统的业务需求增加同时竞争也加剧。从2014年开始，Y公司与其他企业合作，涉足金融行业，实现金融科技的跨行业转型。

2.2 商业模式画布模型

商业模式画布模型是亚历山大•奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和伊夫•皮尼厄(Yves Pigneur)等人于2004年对于商业模式的一种归纳与总结[4-5]，主要从顾客细分、价值主张、渠道通路、顾客关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构这9个方面进行设计，如图1所示。其中模型中的价值主张是指企业为某些特定目标顾客创造系列产品和提供服务时秉持的核心理念；客户细分是指企业对于日常业务中接触或服务的不同人群或组织进行的人为划分；客户关系是指企业与特定目标客户建立的关系类型和合作关系；收入来源是指企业从特定目标客户中获取的现金收入；核心资源是指保证商业模式有效运作所必需的最重要资产，包括技术方面、人才方面等；关键业务是指企业保证商业模式有效运作所进行的必需的最重要的活动；渠道通路是指企业与客户之间的沟通途径；目标客户是指保证商业模式有效运作所必需的供应商和合作伙伴；成本结构是指运作一个商业模式所需的所有成本。商业模式画布模型预设了9个空格，即商业模式的9个要素，从而描绘出其现有的商业模式。

3 Y公司的商业模式

通过研究发现，Y公司的商业模式主要包括目标顾客、价值主张、渠道通路、顾客关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键伙伴和成本结构9个构成要素。以这9个构成要素为基础，笔者绘制出现阶段Y公司的商业模式画布模型，如图2所示。

图2 Y公司的商业模式画布模型

价值主张:Y公司作为一家集教育、金融和系统开发与服务于一身的综合性软件企业，其价值主张是以精深的行业理解、领先的技术开发，为客户提供高品质的金融科技服务。Y公司极度重视人才培养和产品的服务质量，并力图打造中国一流的互联网企业。在人才培养方面，立足本土着力发展教育事业，创办了全日制普通民办本科院校重庆工程学院—目前在校学生已达一万多人，自成立以来学校累计培养了三万五千多名应用型人才。在软件核心技术发展方面，着眼于数字经济时代，在全国各地布局，以区块链、人工智能等软件技术为核心竞争力打造金融科技产业链条式商业版图。

客户细分:数字化浪潮催生了无数企业的数字化转型需求，这为软件企业带来了大量的业务需求；而另一方面软件企业自身发展也遭遇瓶颈，传统的软件服务无法满足各种不同类型客户的需求，因此选择合适的目标客户成为软件企业首要考虑的生存问题。Y公司主要以产业链核心企业、泛金融机构和农业、医疗、物业企业等群体作为目标客户。Y公司旗下两个核心全资子公司分别负责两类不同客户：首先，A子公司以农业、医疗、物业等企业为核心客户群体，其与国有农业企业、医院以及各大物业公司有较多业务往来，主要提供专业化、场景化、智能化的业务协同及财税应用服务以及软件技术上的解决方案，助力客户实现数字化的转型升级；其次，B子公司主要以产业链核心企业、泛金融机构、互联网金融平台，以及区域金服机构为核心客户群体，依托多年众多金融客户的成功项目交付，并在合营、合资的基础上，为产业链核心企业、上市公司等融资刚需客户在新业务启动资金和规模业务扩大过程中提供最优的资金对接机会。

客户关系：在数字经济浪潮中，软件行业迎来了新的商业机会，同时也迎来了巨大的挑战—传统客户忠诚度下降严重。相比于其他行业，软件行业的客户流失度较高，同质化的软件开发竞争激烈，传统的产品优势逐渐式微，大部分软件企业的发展到了瓶颈期。Y公司的客户关系建立在合伙经营和合资共赢、个性化定制和系统化服务的基础上。在数字金融方面，Y公司最先与有较为稳定合作关系的某大型担保公司就多个合作项目达成一致目标，双方合资成立某互联网金融服务公司。依托该国有企业的项目来源和品牌优势以及Y公司较为先进的数字化技术，该互联网金融服务公司为中小企业提供了优质的金融服务，在业界颇有声誉，同时也为Y公司在数字金融融资服务方面赢得了多方认可。之后与多家大型国有控股投资集团和大型国有控股互联网金融平台达成合营、合资关系，形成了一套可以针对不同行业融资需求的软件开发和交付流程知识库。而在产业链业务协同方面，Y公司提供个性化服务，为不同的行业制订不同的解决方案，成立医院信息化、财税管理、支付结算等多个专家团队，为不同行业解决业务协同和数字化转型上的难题。

渠道通路：Y公司的渠道整合了实业数字化和金融数字化，同时融合了自有的渠道以及合作企业的渠道。Y公司主要的自有渠道在于对本省范围内为农业、医疗、物业等实体产业链核心企业提供数字化技术服务，在此基础上向产业链上下游企业提供数字化技术服务。而除了自有渠道外，Y公司近年通过投资、合资方式在厦门、深圳、杭州等地成立了多家控股子公司，遍布全国数十个省（直辖市），并且Y公司和日本著名软件企业合作成立株式会社，负责证券、金融、生产管理和物流等业务，进而打通国内国外市场。

收入来源：Y公司目前的收入来源为软件售卖、软件外包服务费用、战略投资等。围绕金融数字化建设，全资子公司A公司参与建设了50多家国有金融平台，超过200家泛金融机构的应用，并参股5家大型国资互金平台，通过金融平台与应用的运转获取收入。Y公司通过合资、投资等方式开设的子公司，通过开展金融外包、商业保理、资产管理等业务获取的收入也构成Y公司收入来源的一部分。

核心资源：一是软件技术方面，在十多年学习和应用标准软件开发生命周期（SDLC）方法论的基础上，形成了一套完整的技术体系，整体技术优势在于稳定性、安全性、灵活性和扩展性，用以针对不同项目实施最佳的交互和管理，减低项目交互风险；同时，公司持续开展“项目集”管理（PMP）和产品研发（NPDP）等培训和认证工作，培养了优秀的团队并积累了丰富的经验。并且Y公司通过搭建起集团信息网络，提高了企业核心凝聚力，打通了不同投资子公司之间的信息壁垒，加强了整个系统间的信息资源流通，有效地降低了用户重叠率，充分利用内在技术品牌优势和优秀的风控管理体系，吸引了更多的优质客户的加入。

二是人才方面，早在成立之初，Y公司就开办了企业内部培训和研究机构，主要负责企业内部管理人才的培训和专业化技术人才的进修培养。在开办的第二年，该机构成功升格为普通高职院校，为Y公司源源不断地提供技术化人才。数十年来，Y公司对该校投入了大量的人力与物力，先后与电子科技大学等国内外著名高等院校开展紧密合作，采取多种联合办学模式，在专科教育的基础之上，整合Y公司的软件开发应用等技术特点，开展成人教育、本科和专业硕士等多层次的学历教育；并充分利用自身企业优势和企业与企业间的合作网络，先后与微软公司、富士通公司等国际著名软件企业建立战略合作关系，并提供奖、助学金鼓励学生出国深造，为企业的发展储备了大量优质的专业化人才。经过数十年的发展，在Y公司的大力支持下，学校由原来的普通高职学校升格为普通本科高等学校，并扩大了校园规模和教学科研实训中心，在原来的十余个专业的基础上进一步扩充到二十余个本科专业，为企业的转型升级注入了新的活力。

关键业务：Y公司的关键业务分为四个部分，包括合营模式、合资模式、项目模式和一系一公司模式。合营模式主要是由合作的核心企业负责提供应付账款及货物数据等关键业务，而由Y公司负责系统、模型建设与平台运营，共同分配利润；该模式下的资金来源，主要分为核心企业提供的资金和Y公司的对接资金。合资模式主要是合作双方共同出资成立平台公司或金融类机构，并由Y公司指导进行公司化运营，开展供应链金融服务业务。项目模式主要是客户委托Y公司开展业务及风控模型等咨询服务，或者委托Y公司开展系统建设；项目模式所产生的数据服务费用主要包括一次性咨询及系统建设费用和大数据及模型咨询服务年费等。一系一公司模式是Y公司针对学校内部的一种业务模式，即依托Y公司的产教融合平台，大力推进产教结合，提出了“办一个专业，兴一个产业”的发展思路，并按照“一系一公司”的模式开设了多家涉及不同行业的公司，而这些公司便是Y公司旗下子公司的雏形。

重要合作：在金融数字化领域，产业链核心企业、泛金融行业金控集团等既是Y公司的核心客户又是Y公司的合作商，Y公司通过合营、合资等方式合理地利用外部资源，开拓自身渠道。在实业数字化方面，Y公司与众多行业协会、地方税局、平台企业、科技公司建立深度业务合作关系，合理整合内外资源，使得其能够成为该地区唯一一家通过国家税务局正式备案的第三方电子发票平台服务商，为其业务开展奠定了良好的基础。

成本结构：Y公司的成本主要包括基础开发成本、对外投资成本、组织成本和人力成本。与其他软件行业一样Y公司存在固有的基础开发成本，但是其在组织成本和人力成本上又与其他企业不太一样。首先，Y公司调整了公司内在的组织架构，由原本的公司化管理向集团化管理变革，其拿出一笔启动资金成立专业化的金融数字化管理部门，并将该部门的开销纳入每年的预算之中，这也使得Y公司的新业务项目的开展后能够迅速地配套相应的管理制度与管理团队，并通过统筹协调，保障新业务项目能够顺利落地。其次，Y公司单独划出一笔资金用于建立完善的人才激励计划，在企业内部有明确的技术等级，对于有重大贡献的技术人员配套专门的福利项目与保障制度，设置合理的薪酬管理制度进行人才的引进，通过设立奖学金等方式，利用产学研模式联合学校和科研机构鼓励技术人才进修。

4 结论与启示

数字经济大背景下软件企业商业模式的变革刻不容缓，通过进行实地走访调查，并对Y公司进行案例分析后可以发现，商业模式变革的成功不仅依赖于管理者能够在基于自身条件下做出合理的预判、及时把握时机，还有赖于其企业内部具有完整的制度配套和相应的组织架构。而且Y公司的成功也为其他企业提供了一种新的思路，即作为知识密集型产业的软件企业应当提前布局，成立专门的人才培训基地，进行高端技术人员战略储备，为后期技术突破与范式变革提供强有力的保障。具体做法如下：

第一，重视复合型人才的培养和核心技术的开发。Y公司能够在短时间内实现商业模式的改变离不开其具有庞大的人才储备，该公司所重视和培养的人才不仅仅限于软件技术人才，更多的是具有国际视野的复合型专业人才，以及通过对核心技术的开发，搭建其集团信息网络，形成完整的技术体系，这才使得其产品和服务具有更大的竞争力。

第二，商业模式的变革更需要的是内外兼顾。Y公司通过判断自身具体情况及时抓住变革时机，充分利用政府的转型资金和品牌效应，通过合营、合资合作的方式获得更加优质的客户并扩大销售渠道。与此同时，Y公司还积极寻求企业内部的组织变革，通过划分资金支持组织变革和人才培养，出台相应的方案进行配套，激励人才创新创造，这也使得Y公司在顺利实现转型后能够完成新旧商业模式的有效衔接、建立新型商业模式的长效机制，有效地巩固了商业模式变革的成果。

第三，推进产学研深度融合，形成新的发展动力。产学研相结合是数字经济时期下软件企业商业模式中的“利器”，实现软件企业、高校和科研院所等产学研主体的深度融合，形成创新合力。在发展过程中，Y公司积极推行“一系一公司”的发展模式，充分利用高校在大数据创新、区块链技术、数字新媒体等领域的优势，使得企业、高校和研究机构组合形成利益共同体，共同开展科技创新、推进成果转化。

第四，精准细分市场，满足不同用户多元化的需求。Y公司针对公司两大主要的客户群体，通过控股经营等资本手段，形成两大全资子公司分业经营的格局，有效地对不同客户市场进行深度挖掘，充分满足不同客户群体的资金或技术需求，并实现自身价值主张的创新。随着数字经济的不断发展，更多的企业需要进行数字化革新，而有效定位市场、充分挖掘客户需求正成为软件企业经营与发展的首要任务。