梁汝波

规则增加可能导致组织僵化

字节跳动现在是一个相当复杂的组织，我们有10万员工，遍布在全球200多个城市。这些同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、TikTok这类内容平台，有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等。

这些业务很复杂，需要很大规模的团队支持，且要求也各不相同。除此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

一个组织如果不选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程来保持组织有序，但这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。

我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度;二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。

尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会造成很大的问题。

对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱;另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性，总能探寻最优解。

将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形

我们是怎么做的呢？

首先，注重文化建设。

我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多的共识。用文化和理念引导大家，在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

我记得有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，因此提议我们应该建立一些规则：比如，两天之内如果没有形成决策，或者不能达成一致，就应该上浮，让更上一级来决策。

讨论下来我们认为，不应该定这么细致的规则。如果这么定下来，类似的规则会非常多，实际上就会失效。我们应该在文化上强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。

在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等，但所有的管理机制都不是一刀切，都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况作出合理的决策。

因为缺乏一刀切的规则，公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高;需要管理者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。

我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。比如，在绩效强制分布的情况下，管理者和一个绩效不够好的人沟通，可能会这么说：“其实你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”

类似这样的情况，其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一個管理动作，并没有起到管理效果。

我们的做法是，让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在很多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。

这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐。同时，还可以积累有价值的数据。

比如，我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任，更加有责任感。因为数据透明，管理者的管理行为很方便地呈现出来，团队有没有快速晋升，有没有及时淘汰人，考评是不是具有区分度。

我们通过观察数据，也能够持续改进、迭代管理者的流程或工具，让它们更加高效。我们还能够在积累的数据中找趋势，去发现更多辅助管理者判断的信息点。

字节跳动的一些管理实践

这个做法具体怎么落到实践呢？

我们有序列和级别。序列是指一类角色，比如研发是一个序列，产品是一个序列，每个序列会有各自的级别。但我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。

同时，我们的团队里允许“跨级晋升”“快速晋升”，在此过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。

在薪酬管理上，首先，我们针对特定的序列级别，根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。同时，我们在管理上也会追踪溢价的情况，观察其后续绩效表现，通过这种方式分析溢价的合理性。

我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，但这些范围是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。

我们的绩效考核分两种：一种是员工绩效考核，另一种是针对团队和组织的绩效考核。

绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是否合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比。也会重点看需要关注的案例，比如持续高绩效的员工，绩效波动大的员工，以及溢价案例等。

我们还会去看同一级别、同一序列、不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免一个员工实际业绩比另一个员工好，但绩效结果却相反的情况。我们通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。

在组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。

一个业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗？不一定。

我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为打了一个很好的基础。我们特别看重是否能在惯性的基础上创造势能。

确定了一个组织的绩效是好或者一般，会有什么影响呢？事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用没有特别明确的规则，只有方向性的指导。

如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，由管理者来定。系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有异常，我们会在评估和对齐的时候讨论为什么会有异常。只要有合理解释，都是可以的。

让理念在现实更好地落地是我们面临的一大难题

当然，我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。我前段时间和一个研发同事聊天，他提到自己的团队里有个非常优秀的校招生，表现非常好，成长也很快。但工作两年后就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了，他觉得非常可惜。

我问他：你对这个同学有这么高的评价，对他的价值也这么有信心，怎么没有在激励上跟上，眼睁睁看着他被挖走呢？

他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上，涨得不够快。

我挺意外。这个管理者在公司已经工作好几年了，按道理来说对公司非常熟悉，但依然对公司灵活突破的理念了解不够，实践上跟不上。这也让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念、有工具，但是在具体落地实践上我们还是遇到了各种各样的问题。

以我的理解，这是理想和现实之间的挑战。如何让理念在现实更好地落地是我们面临的一大难题。

另一个挑战是，由于规则少，特别是明确的规则很少，大家在做决策时需要做很多考虑，要根据具体情况进行决策。大家要为这些决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这样不仅决策压力大，效率也不高，还会让很多人在管理活动中一直处在不舒适的状态里。

管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则，这股力量像重力一样，一直在把公司往更多规则的方向上拉。但另一方面，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够做出合理的管理决策。

度的把握是很难的，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，这也是我们一直面临的挑战。

我们面对的问题是，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理。

目前我们的做法是：通过文化来增加共识，减少规则;通过基本管理机制来实现管理效率;通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性;通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代;通过工具系統来支撑这些的实现。在此过程中，我们要抵抗组织的重力，一直处在拉伸的状态。

我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。