“十四五”时期基于战略+运营管控模式的绩效管理体系研究

2021-12-03黄晓婷

商品与质量 2021年42期

黄晓婷

中车永济电机有限公司陕西西安 710016

“十四五”期间，公司管理体系要更加成熟、更加定型，公司领导制度更加完善，基于“十四五”期间公司对治理管控建设的进一步优化以及管理效能逐步提升的要求，需要建立对治理管控体系运行及管理效能的绩效评价机制，对管理体系进行系统的诊断。将从公司管理表现、管理体系、战略指引、风险管理、追求卓越、管理架构、管理信息化等不同维度展开体系评价，提供公司管理需要变革的依据；根据公司发展新趋势、新特点，提出新的绩效指标，构建动态管理的绩效指标库，准确及时评价；在此基础上建立内部、外部评价相结合的机制，寻求外部第三方的专业认证机构的综合评价，以此提升公司综合能力。

1 “十四五”时期总部战略+运营管控模式定位分析

1.1 “十三五”时期绩效管理变化

“十三五”期间为适应公司运营管控模式变革，绩效管理作为对公司发展规划的有力支撑和管理手段，逐步明确管理导向和模式，通过组织绩效指标设定引导公司各单位向“十三五”规划目标方向逐渐靠近并达成[1]。

1.1.1 明确绩效导向与管理模式

以“鼓励创新、引领成长、提升质量、强化协同、实现国际化”为公司组织绩效牵引的方向，在公司内部树立进取型绩效理念，建立“全过程项目绩效为主、专业管理绩效为支撑”的绩效管理模式，保证绩效管理对业务的有效牵引与激励。“十三五”绩效导向与基本绩效模式设置及其与战略管理、业务管理关系如下图1所示：

图1 “十三五”绩效导向与基本绩效模式设置及其与战略管理、业务管理关系

1.1.2 绩效管理体系

以实现公司“十三五”规划发展战略作为重点，将决定公司战略关键成功因素转化成可衡量的关键KPI和重点任务指标，根据公司经营价值链，层层分解确定责任主体和执行主体，传递到管理部门和业务单元的组织绩效管理体系。通过目标任务制绩效管理实现结果管理与过程管理的结合，实现绩效导向与战略诉求的一致。

优化组织绩效管理，某某公司组织绩效已形成绩效组织管理模式、绩效管理组织机构、绩效管理评价制度、绩效指标管理体系、绩效运行评价及应用“五位一体”的全面绩效管理体系，逐步明确管理层级（分为公司级、职能级、产业单元级三级组织绩效管理机构、指标体系、制度体系），修订《组织绩效管理办法》及相关考评细则等支撑性文件，指导产业单元初步搭建内部组织绩效管理体系。建立“评审会”和“讲评会”机制，构建考核过程透明，考评结果科学应用的绩效管理模式[2]。

1.2 “十四五”时期总部战略、运营管控模式定位分析及绩效管理优化思路

面对“十四五”时期“产业布局、区域布局、全球布局”的发展趋势，以及“更高质量、更大范围、更多资源”的发展需要，公司在体制机制、战略管控、运营管理以及人、财、物等方面的管理瓶颈问题将更为突出，这些都迫使我们必须不断优化治理管控体系，加快调整不适应公司发展的经营管理机制，解决“资源分散、重复配置、潜能未放；效率不高、效益不好、创新不足”等问题，全面提升管理水平和管理效率。

（1）运营管控模式优化思考分析。“十四五”时期，公司将围绕经营发展战略目标，以价值创造为导向，以智慧化为总方向，以提升运营质量、效率为要求，按照集约运营、服务共享的理念，加强运营管控基础领域的改革创新和强基固本，全面推动基础核算、运营流程等领域的价值挖掘和效能提升，构建起管理有标准、系统有控制、使用有记录，检查有手段，系统完备、科学规范、运行高效智慧运营管理体系，有力支撑公司经营目标实现。公司治理管控建设将持续得到优化，管理体系要更加成熟、更加定型，公司领导制度更加完善[3]。

化治理管控方面，将持续优化公司治理，加快推进治理体系和管理效能提升，探索形成一套激励发展、适合某某公司、防范风险的制度、流程和办法，以规范企业管理、增强管理效能，巩固和完善中国特色现代企业制度，形成更具静态效率与适应性效率的制度体系。一是完善管控构架。进一步优化公司现有管控构架，业务开展要充满活力，突出做大做强，突出管控服务，实现公司发展聚焦客户、支撑有力、有效监管、高效经营。二是健全管控体系。围绕公司管控理念、管理原则，进一步梳理固化管控制度、管控流程和信息化手段。以六大管理体系为抓手，强化公司总部管控服务能力。三是强化管控能力。不断优化体系功能性、适用性和有效性，不断提升体系控制者和执行者的能力和素养，把公司治理能力转化为公司发展效力。

优化管控模式方面，坚守公司核心价值和目标，增强高度灵活性和适应性，建立外部对标分析机制，提升改善效果。一是以数据分析作为战略决策依据。推进公司“数据中心”建设，初步建成集各种关键数据为一体的综合性统计分析平台，逐步开展数据分析应用。二是追求适合公司的可持续发展战略，将可持续概念有效融入公司战略，并且围绕战略要求，制定中长期可持续发展目标。三是寻求行之有效的管理策略，将管理提升与运行效率提升相结合，不断完善管理策略、方案及活动[4]。

完善内部市场化方面，建立内部需求供给机制，不断完善公平公开的内部定价机制，强化契约关系，深化内部市场化运营管理，引导并鼓励各产业单元内部划小结算主体，开展产业单元内部市场化。形成全员“以市场为导向，以客户为中心”的常态化经营理念。一是完善内部市场化交易规则，运用信息化手段，逐步实现产业单元间完全市场化的运作模式。二是从产业单元内部、产业单元之间、外部与产业单元之间完善三级市场化机制。三是适度开放内部市场，引入外部优质资源传递市场压力，激发经营活力。四是设定含内部关联交易和剔除关联交易的绩效指标评价内部市场化。

（2）基于战略运营管控模式优化提升的绩效管理优化。为促进管理效能提升，根据公司治理管控体系和运营管控体系改善方向，绩效管理对管理体系进行系统的诊断，逐步构建围绕体系有效性开展的绩效评价机制。

一是从公司管理表现、管理体系、战略指引、风险管理、追求卓越、管理架构、管理信息化等不同维度展开体系评价，提供公司管理需要变革的依据。

二是根据公司发展新趋势、新特点，提出新的绩效指标，构建动态管理的绩效指标库，准确实时评价。

三是建立内部、外部评价相结合的机制，基于内部客户、第三方专业体系认证机构综合评价。

四是在与大连电牵的深度重组整合的基础上做好大牵的绩效评价。有效实施对大牵的绩效评价，促进与大牵的资源重组与管理整合，提升市场能力，更好地服务客户；提升运营效率和经营效益；提升优势互补、聚力创新的能力，实现技术突破和领先。

2 “十三五”期间绩效考核政策变化分析

2.1 集团绩效考核政策变化研究

“十三五”期间，中国某某集团对子公司效绩评价考核，实行全面预算与经营计划相一致、目标引领与对标管理相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与激励约束相挂钩的绩效评价机制。

（1）绩效指标评价体系变化。“十三五”期间，中国某某集团绩效评价由效绩考核指标、对标评价指标、重点监管事项和重大职责履职情况三部分组成绩效指标体系，逐步优化形成由主要考核指标、分类（对标）指标、战略引领指标、重点监控指标和监管事项（包括重大职责履职情况）、以及其他重要评价考核事项五部分组成的绩效指标体系，指标评价体系更为完善。

（2）提出分类考核、差异化管理机制并逐步实施。“十三五”初期，中国某某集团根据下属各企业经营性质不同，对下属各企业的经营业绩评价逐步提出实施分类考核、差异化管理的基本目标。集团公司围绕着推动落实中国某某集团经营战略，按照中国某某集团深化改革指导意见精神，突出“出资人引导”、“价值创造”、“效绩为主”、“对标提升”等考核原则，坚持目标导向和问题导向，不断探索分类、分级、分期（分段）考核，逐步建立健全适应深化分配制度改革的子公司效绩评价考核体系，引导子公司实现高质量发展，推动集团公司做强做优做大，实现打造受人尊敬的国际化公司、打造党建“金名片”、培育具有全球竞争力的世界一流企业的目标。

（3）建立基本统一的子公司效绩评价考核框架体系。借鉴国内外先进企业的管理理念和管理经验，总结集团公司考核工作，探索建立基本统一的子公司效绩评价考核框架体系。探索推动分类、分级、分期（分段）考核思路和途径。坚持分级考核，根据产权关系、隶属关系和管理层级明确评价考核权限，集团公司和股份公司承担所属一级子公司的评价和考核权限，一级子公司接受集团公司指导、负责二级子公司的评价考核；完善任期考核，以年度评价考核为主、推动任期考核，把年度考核与任期考核有效结合，完善中长期考核的激励约束机制。探索分类差异化考核，按照企业战略定位，对不同类别、不同战略定位、不同发展阶段的企业，探索分类考核办法，既达到客观公正地评价考核企业效绩的目的，也引导不同类别企业按照既定战略阶段、达成战略目标。