张霖

摘要：受多种因素影响，当前国内建筑企业间的竞争更加激烈，在差异化优势尚未成形之前，其竞争手段主要是价格竞争，同时对稀缺和不可复制资源的争夺也更加激烈，特别是建筑市场人力资源紧缺，导致了人工成本的单向大幅、快速上涨，从供需兩端持续挤压了建筑企业的利润空间，给企业长期战略目标的实现带来了很大的不确定性。企业应科学高效的开展内部管理工作，以化解环境变化带来的风险。本文从全面预算管理在建筑业工程项目中遇到的问题出发，先诠释了全面预算管理和平衡计分卡的本质，继而提出了平衡计分卡架构下的全面预算管理在工程项目中的应用，以促使企业提高全面预算管理效果，提升项目盈利能力，实现企业发展战略。

关键词：建筑业工程;项目全面预算管理;平衡计分卡

近年来，我国正构建以国内大循环为主体、国际国内双循环相互促进的新发展格局。企业应运用平衡计分卡工具，从企业总体战略出发将项目管理战略转化为日常行为，以顾客需求为导向完善内部管理流程，满足员工的需求，用特定的目标和指标衡量行动要达到的目标值，将全面预算管理目标和指标与战略衔接，建立一体化的管理体系和行动方案保证工程项目战略目标的实现。

一、全面预算管理和平衡计分卡的内涵

（一）全面预算管理

全面预算是企业针对某一特定时期（一般不超过一年或一个经营周期）制定的财务计划。全面预算管理指企业根据内外部环境的变化，在科学预测的基础上，对企业内各职能部门、各业务单位的各种财务和非财务资源，用预算进行分配、考核、控制，通过分析各类相关指标，进一步整合企业各类资源，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成各阶段经营目标的管理活动。

（二）平衡计分卡

平衡计分卡是战略管理工具，其通过财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度的财务和非财务成果指标，传达企业的战略任务，这些指标互为因果关系且均与财务目标挂钩，能通过对具体指标的衡量确定达成战略目标的目的。同时，企业通过结合自身特点制定完成这些指标的业绩驱动因素，可以把战略转化为一个可操作的执行系统，促进企业实现战略目标。

二、平衡计分卡在建筑企业工程项目全面预算管理中应用的重要意义

全面预算管理通过对关键财务与非财务资源的动态调整，能够减少资源浪费、降低企业成本、规避经营风险、提升和强化企业核心竞争力，使企业可以获取更高的利润，实现战略目标。

随着第四次工业革命的到来，我国经济增长转变为以内需驱动为主，催生了以智能化为特征、以解决顾客需求为主的商业模式，这意味着以满足个性化需求的小批量定制将成为主要趋势。传统的全面预算管理仅仅强调财务目标，妨碍企业实现战略目标，已不能满足新时代企业管理的需求。

工业革命推动建筑业升级，为跟上时代的发展并赢得竞争优势，建筑企业必须加强与顾客的联系，充分了解顾客的需求;企业必须加大研发投入，按顾客的需求设计、开发新技术，优化要素组合，加强数据应用分析，促进企业紧跟市场的变化;增强员工应用核心施工工艺的能力，以提升其工作效率，更好的满足顾客需求。这些因素均影响企业财务目标实现的质量。因此，企业应当更新管理工具，改变工程项目原来用短期经营预算指标管控项目的方法，把战略放在管理体系的核心位置。

企业可以用平衡计分卡将工程项目的目标制定、行动方案、业绩评价结合起来，从定性与定量两个角度分解工程项目的目标及实现目标的驱动因素。将全面预算管理的指标体系，由财务指标扩展至平衡计分卡中非财务角度的量化指标，实现全面预算管理的目标和指标体系与平衡计分卡的对接。平衡计分卡与全面预算管理的结合，可以使企业增加对实现战略目标有重大影响的非财务维度指标的关注程度，使资源配置、流程管控、经营决策均紧紧围绕战略目标，促使企业既追求阶段性良好的综合性成果，也更加注重长远的财务目标的实现，使企业实现长期战略目标的基础更加坚实。

三、建筑业工程项目全面预算管理存在的问题

（一）预算目标、指标不全面妨碍战略目标的实现

预算的基本作用是保障战略目标的实现，但预算管理期间一般不超过一年或一个经营周期，其指标主要是财务指标，工程项目全面预算管理的内容多是营业收入、毛利率、现金流等短期财务指标，工程项目部把主要目标锁定在达成成本、费用、收入的财务和战术目标上，财务特性突出，未关注非财务指标对实现长远目标的重大影响，忽略了对战略管理能力的培养。

（二）工程项目未关注顾客需求，导致财务目标难以实现

目前，部分工程项目部门进行预算管理时，只关注工程款的回收和净现金流，造成因施工资源紧缺、技术更新不及时、进度滞后而到期收不到工程款的群体事件多发。在交流过程中，其常出现对顾客意见搪塞、推责的情况，或因过程资料不规范、过程验收与进度不同步导致完工后交付困难致使顾客不满意，影响了现金流与利润目标的实现。

（三）关键业务内部流程不完善

目前，建筑企业除施工主体外，其余部分大多采用外包的方式完成施工，而施工组织设计一般由施工单位技术部门人员负责，导致施工组织设计没能与施工一线的技术人员和生产人员积累的管理方法和施工经验相结合，影响了施工组织设计的编制质量，新技术、新工艺也不能得到及时推广和更新，难以实现全面预算管理目标。其次，施工组织设计未针对每个工程项目的特点选择合理的施工方案，没能有效指导施工。在企业层面没能从价值链上整合设计、采购、技术、施工各环节，贯通要素壁垒，而仅将施工组织设计作为职能管理，项目实施过程中主要追求施工效益而忽略成本控制，导致项目即使在进度、质量等方面获得顾客的认可，却仍然存在交付困难的问题，导致亏损。

（四）员工的学习能力和成长性较差

目前工程项目生产线上的施工人员以外包、劳务派遣和临时用工居多，这部分人员仅关注经济因素，其技能、意识、理念与企业的全面预算管理目标相距甚远，且难以转化;由于编制的施工组织设计与项目实际情况的匹配度不高，新工艺、新技术、新材料得不到及时的应用和推广，工程技术管理人员凭经验组织施工，造成窝工、浪费、效率低下等问题;企业项目决策层只能按企业制度和设定流程提供的资源组织施工，其自身意见和主张难以表达，导致员工自身价值难以体现，满意度及员工保持率较低。

四、基于平衡计分卡的全面预算管理改进措施

（一）完善与战略相匹配的全面预算管理目标及指标体系

工程项目全面预算管理指标体系，除财务指标外还应增加非财务指标，且应根据项目所处的不同阶段有所侧重：在建期间应增加员工培训次数、建议采纳次数、员工保持率及员工生产率等指标，进度、过程验收合格率、事故次数指标，月度或季度顾客满意度、按时付款率等指标。项目结束后，还应增加原顾客合同额及顾客保持率指标，及时交付率、及时结算率、产值成本率指标，员工满意度和员工保持率指标，并确定各指标对应的指标值，以衡量各阶段战略目标实现的程度。通过对所有指标的分析、控制、调整与考核保证企业运营活动能实现企业战略。

（二）重点关注和满足顾客需求

顾客满意是企业赢得竞争的前提。企业应对顾客合同中约定的进度、工期要求做出可靠的安排，以保留或争取有价值的顾客;将工程项目本身应达到的技术、质量标准视为自身的义务，用严肃竞争态度，达到以顾客满意驱动营业收入增长，实现目标利润率和现金增长的目标。工程项目是建筑企业实现长期战略目标的载体，项目管理的专业性、技术性很强，项目实施过程中标准、规范、合同条款、企业内部制度和程序都相对固定，但外部环境、顾客的需求是多样化的。在激烈的竞争中，企业应在组织专业扎实、经验丰富的员工进行专业服务的基础上，与顾客充分的交流，注重技术、进度、质量、工期等顾客高度关心的因素，尽可能保证一次性交付成功，以最终实现项目预定的财务目标。

（三）强化战略业务流程的落实

建筑企业要实现现代化管理，必须重视施工组织设计的编制和实施过程，其是建筑企业工程項目实现预算管理目标的关键战略业务流程。建筑企业工程项目实现财务目标的前提，是必须保证项目在建造过程中的进度、质量、服务符合合同约定，项目交付后能及时办理结算。因此，企业应根据国家有关技术政策和规定、业主要求、设计图纸和组织施工的基本原则，从工程项目施工全局出发，结合工程具体条件，利用信息化手段，整合设计、采购、资源配置的时间和数量，使施工建设中的空间布置和时间安排更加合理，协调好施工中的各单位、各部门及各施工阶段之间的关系，以实现进度快、质量好、成本低、技术先进和交付顺利的目标。

（四）以员工的学习与成长保障战略目标的实现

企业全面预算管理的有效实施需要组织秩序、信息系统与人力资源作保障，其中员工是最关键的要素。企业的成长源自员工的学习与成长，因此，企业要以实现战略目标和满足顾客需求为导向提升员工士气、加强培训促进技能升级、激励其积极性和主动性，使员工在行动、意识、理念等方面与企业保持一致。在组织推动上，在企业总体战略框架内，项目决策层应把工程项目的战略目标和全面预算管理目标层层分解，并将其转化为每一位员工的责任和目标。企业还需建立信息系统与一线员工直接沟通，并建立完善的激励机制，以提升员工满意度、提高员工保持率。

五、结束语

目前，虽然全面预算管理在建筑业工程项目中得到了广泛应用，但由于与战略脱节，因此，其并未完全实现对战略目标的保障作用。平衡计分卡是很好的战略管理和执行系统，因此，建筑企业应将平衡计分卡理念与企业全面预算管理有效结合。建筑企业高层管理人员应持续推动平衡计分卡在全面预算管理中的应用，并使所有员工对此广泛学习、理解和执行，其可以首先从具体的工程项目预算开始推进平衡计分卡的使用，积累经验并预见效果后再在业务单位、总部逐步推行，以最终实现企业的战略目标。

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