陈桦

员工是企业最宝贵的资源之一。

日本“经营之神”松下幸之助曾说过，企业成败的关键，取决于一开始就是否用对人；小米科技的创始人雷军曾说过，他95%的时间都在给公司寻找人才；BOSS直聘的创始人赵鹏曾说，CEO的JD（职位界定）只有4个字：知人善任。

众多企业家均表达出“人”的重要性，同时认为招人不只是HR（人力资源管理）的事情，还是管理者义不容辞的责任。

由此，本文我将为读者解答，我是如何招人的。

如何识人？

企业招人的第一步，是管理者先招到核心负责人、高杠杆/影响范围大的员工（如产品经理）以及有招人权限的胜任者。所以，什么样的人才能胜任该岗位，是我们需要思考和解决的问题。

首先，我们要明白什么样的人属于好的人才？我将人才分为4类：S、A、B、C级人才。

S级人才：心里有火，眼里有光，能找方向、能带队伍。

对于S级人才，你无需告诉他需要做什么，而是他来告诉你该做什么。

S级人才从宏观战略到细节战术执行，再到抓团队结果都如鱼得水；能发现问题，能自己评估优先级，并且解决完问题还会同步给你；学习和进步的速度超过想象；自己能搭起来一个好团队。

A级人才：能打胜仗，作风优良。

A级人才能了解并确认目标执行背后的原因和交付物，还往往会多做好几步，产出优秀，可以及时同步，老板不用追截止日期和进度；定战术到抓结果也可顺利进行；发现问题时，会和领导确认优先级和方案后解决问题，随后会复盘如何改进；会有意识的去学习；能配合HR吸引到好人才。

B级人才：是各公司的衰落之源。

B级人才往往简历很好看，来自名校大厂，历次跳槽涨了很多薪水，但状态只能用“油腻”形容。

当各家企业加速招聘时，会堆积很多B级人才，极大稀释了组织的人才密度。B级人才往往产出不稳定，在及格边缘徘徊；喜欢对指标讨价还价，不愿意做分外工作，不会主动同步进展；发现问题首选等别人给流程/推动，领导给了解决方案就照做；不太喜欢学新东西；通常招进来C级人才。

C级人才：推三下，动两下，牢骚一句。

C级人才经常自己独立搞不定任务，需要别人盯紧和协助，绝不做分外工作；发现问题就抱怨领导能力不够，抱怨公司不重视，吐槽流程吐槽管理，但自己又不去推动；不会去学习新知识，处于封闭/躺平心态；通常招进来比自己更差的人。

可见，关键核心负责人岗位、高杠杆/影响范围大的岗位（如产品经理）以及有招人权限的岗位，一定尽量找S级或A级的人才。因为这些岗位如果招错人，损失的不仅仅是他的工资，更多的是机会成本，甚至导致整个业务时间被耽误。

但事实是，大部分面试官喜欢招有强相关经验的人，因为短期产出高，而忽略自驱力等基本素质，导致长期组织内堆积B/C级人才。但是B/C级人才又容易招进来比自己更差的人，开出了“孽之花”，恶性增强回路。

所以说，招人是CEO和每一层领导的事，而不仅仅是HR的事。张一鸣就曾表达了自己对招人方式方法的明确见解：“招人最简单莫过于招干过这个事的人，不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解去招具备性格、技能、爱好特质的人就特别重要。”

可见，招人不仅要为岗位招聘，还要为公司招聘，为公司招到文化匹配的人才。

自驱最重要

我们在招人过程中，可以引用一下BOSS直聘CEO赵鹏的ASK模型：Ability（底层软素质），Skill（技能），Knowledge（知识）。

我们要萬分警惕：多数面试官只问了面试者的Knowledge和Skill，没有问Ability。要知道，S级的人才，主要强在“底层软素质”方面，如果该员工的软素质不行，硬技能再高也不能要。

底层软素质高的人通常具备“8plus+1”的特征，其中“8plus”是聪明、正直、勤奋、上进、普世价值观、逻辑、常识通识、自驱力这8个方面强于他人，“1”即有感恩的心。

所以，在互联网公司这种主要靠脑力的地方，对于核心关键岗位，我们主要还是考察候选人的“Ability”。

比如我们公司一些绩效差的员工，他们很多都是能力（工作相关的能力）够，但意愿（自驱力）不足。所以一般遇到员工问题，我都会想这是能力问题还是意愿问题，区别S/A级人才和B/C级人才最主要的地方也是意愿，能力不足可以培养，可以挪到其他更合适的岗位试试，意愿不够往往扶不上墙。

那么，关于候选人的Ability、Skill、Knowledge应该如何考察呢？

对于Ability的考察，首先我们要考察Ability里最重要的“自驱力”，主要从4个方面考察：

1. 他克服过最大的挑战/困难/苦是什么？

如果该候选人没有克服过较大挑战或挑战很弱，通常是过去做的事情挑战力度不够；如果他克服过较大的困难，那么我们要重点观察他是如何解决问题的。

2. 最近几年，他的目标是什么？有为这个目标付出过什么？有大概路径吗？

如果该候选人有目标但行动很差=光说不练=减分；如果他没有目标/目标模糊/路径不清晰=减分。

3. 他一般几点到公司，几点走？

我很少见到不勤奋能做好工作的，但加班多≠自驱力强，也有加班多但产出很差的，只是自驱的人从概率看通常工作时间比较长。

我认为，对于IC（Individual Contributor个人贡献者）来说主要看勤奋；对于TL（Team Leader团队领导）主要看能多大程度调动团队产能，一般问团队工作时长情况。

4. 他有主动改进工作/改变公司，并有一定结果的案例吗？

自驱力更多是有没有意愿主动去改进工作，所以需要关注改进工作是候选人主动想改进还是领导安排的任务。

改进工作指把本职分内工作搞得更好；改变公司指的是分外工作，但感觉公司需要，就可以主动去优化。

其次，候选人的其他能力，比如聪明、逻辑、感恩之心等如何考察呢？

1. 你可以问一个你擅长，但他大概率不擅长的问题。

候选人准备过的问题（擅长的问题）可能是团队智慧的结晶，而非个人思考，所以可以问一个随机题，候选人很难准备到。

当然，问出随机题目时，无需预期候选人答得对，主要是看他回答的思路与逻辑，以及反应速度、考虑问题周全程度，因为这些因素通常和聪明程度正相关。

2. 过去一年，他有什么进步/高价值认知/改变/收获吗？最后悔什么？

这主要是看员工的反思、复盘、总结的能力；看员工是否喜欢主动思考问题。

3. 他为什么离职？

如果该员工吐槽了许多前公司问题，自己一点问题都没有，完全不说一句前公司好话的，通常没有感恩之心。

4. 他的人生意义/使命是什么？

这个问题是在遇到S级/超强人才时，需要问的问题，主要是看他的底层价值观是什么，关注他在乎的是什么，思考将来纳入麾下怎么能更好地知人善任激励他。

再次，候选人的领导力如何考察？

1. 看员工针对坏案例是如何解决的？如怎么降低延期；排期评估有水分怎么压缩；差绩效员工怎么办等。

2. 团队的人大概多少是自己招的？多少是HR招的？

3. 团队的人大概背景是啥样？

4. 喜欢用什么样的人（看候选人对人才的理解到哪个层次，喜欢用Ability强的还是Skill强的人）？

其实，对于一个企业来说，最怕员工觉得过去的经验是真理，不开放心态，导致说服成本特别高，非常耽误事儿。

最后，需要考察候选人的专业部分，即是否具有提升自己的认知。

也许你不是招人领域的专家，所以需要，快速“升级”，其办法是：不要困在常规招聘渠道能触及的候选人里；能与超过普通想象力的顶级专家沟通。

比如，我们可以和厉害的CEO去请教怎么招人，和大厂高管探讨怎么思考问题，和优秀投资人聊他见过的CEO谁比较好……

如果你没有“原来是这样”的感慨，那大概率是与你聊的人还不够强，还没有显著超越你的认知。

曾经有同事问我：“别人为什么愿意见我呢？我能给人家带来什么？”我说：“你一颗赤子上进之心就够了，如果有个积极向上的年轻人找你聊，你可能会愿意帮忙的。”

聊完以后回来写笔记，思考，复盘。我就是如此，我经常和别人聊完后不仅写笔记还复盘讨论，画白板，看哪些适合我们。

要知道，很多武功是要学一整套，如果只学碎片，那么容易走偏。当然，也得看这武功是不是适合自己的阶段。

如果不是成熟领域，比如社区/社交产品，那就去把能找到的最好的文章扫一遍，最好找穿越一定周期的文章，同时做好笔记。当然，不能把别人说的和白纸黑字都当真理，因为文章具有局限性。

总而言之，很多时候大家往往没有先去调研顶级人才是如何看问题、想问题的，而是直接就去面试候选人。如此，便容易接触到世面上流通性最强的普通候选人，对“好”对认知可能就有偏差，比如，不是10年以上名厂经验/贵就是好。

即便自己大概知道什么是“好”，但没有真的见过，就会容易怀疑自己是不是要求太高，所以，就会凑合先把干活的招进来先用着再说。

问深度问题

员工的Ability能力考察完之后，那其Skill和Knowledge怎么考察？

对于考察这两项时，有一道“必考题”，即候选人分享自己最满意/有成就感/高光的事例。

问得深远比问得多重要，我们可以就一个事例问到底。在我们公司中就经常出现初面强招，终面我不招的候选人，这是因为初面面试官问了一些浮于表面的问题，我深入一问便发现根本不行。

所以，在面试时问的问题和事例不在多，是要候选人将事例讲清楚，而讲清楚的重点是校验真实性。比如：他是边缘参与者的还是主要贡献者，对于该事例为什么做、做了什么、怎么做、做完以后能不能讲清楚。

员工来面试时，最高光的事例一般都是准备过的，这个问题是直接打在候选人最强肌肉上的。所以，面对高光事例，我还要从6个角度看候选人回答的是否完善：

1. 看思考深度。

最好的回答是能包括做的結果，为什么做（背景和决策过程，解决了本质问题和做了本质解吗），做了什么，怎么做（解题思路和过程，优雅精巧聪明解还是其实没解决问题）、做完以后如何（影响范围，是否闭环）。

如果答得还行，可追问候选人复盘再来一次机会，还做不做这个决策，为什么，怎么改进。也可以问关于这个案例，你想到的问题/更好的解决方案，看看候选人怎么看，有没想过这些，有没超越你的认知。

2. 看知识储备能力。

一定不能假设工作经验多/工资高的候选人就默认他懂很多基础问题，我们就遇到过产品经理面试对于感性理解问题都说得很好的，结果他都不知道什么是留存。

3. 看诚信正直：不懂就说不懂，团队产出就说是团队产出。

4. 看沟通能力：总分总简洁到位，还是沟通之后发现没重点。

5. 看逻辑能力：是否自洽，能不能做到正确归因。

6. 看成就动机：看他被什么驱动，这是是知人善任的重要抓手，如果恰好和这个岗位需要所匹配，那再好不过了。

我们可以先总结，即我们所理解的候选人为什么觉得这个事例让他有成就感（如涨幅大/成长快/项目复杂性高/需要协调推动的部门多等）。之后再去问候选人是不是如此想的，这一步很关键，因为有可能我们不一定理解对了。

如果在候选人阐述事情时，眼中没有光，情绪也不会高涨，那么可以不考虑他的加入。当然，个体时间线上比较情绪/状态差异，每个人性格不同，不需要预期他的兴奋程度。

有“必考题”，也有“选问题”。“选问题”是：我们企业现在出现了某个问题，你怎么看/建议？

如果候选人在高光事例中讲得比较好，那么就可以追问这题，看候选人解题思路如何，有没有一些自洽/超过你认知的见解。如此，不仅可以暴露出来公司的真正问题，还可以降低候选人入职后的落差感。

如何约到好的人才？

S/A级人才一定是自带招人功能的优秀人才，所以我们不仅要和时间做朋友，也要和好人才做朋友。

但如果好的人才不愿意和我们做朋友，我们应该如何解决？

要知道，没有人不被诚意打动。约1次约不到就约2次，约2次约不到，约10次肯定约到了。我认为，只要你话术不是太生硬，有诚意，那么就没有约不到的人。

我有个朋友是高盛的销售精英，他和我分享了他是如何约大佬的：他每次都对大佬说简单过去拜访15分钟，如果聊得一般，那么15分钟结束也无所谓；如果聊得好，那么自然就是个不限时的对话，可进可退；如果大佬迟到了或忘了，他反而会比较开心，这样大佬就欠他人情了，下次就更好约了。

人家如果拒绝你，但你又是真的很喜欢这个人，也还是可以继续“骚扰”，这样别人可能会觉得你更需要他，或者更重视他，将来同等情况下可能会优先考虑你，因为时间可以增加信任感。

对于注重人才方面，不得不提字节跳动。在字节跳动都已经这么强大的今天，CEO-1和-2这么高层的人也是可以做到“N顾茅庐”，大老远跑来找好人才谈心到半夜。

我们要持续创造和好人才接触的机会，比如写作并分享思考、线下活动、朋友圈原创或互动、社群等方法。当然，我们也可以用“顺藤摸瓜法”，即让人推荐人。

在《哈佛商业评论》里面中，就讲到——人这一辈子把你的高价值的社交关系写下来，倒推都是谁介绍的，那么这个人就是你的贵人，一定要维护好。

反观很多领导对于强招的候选人，花过多少时间去吸引呢？去候选人家/办公室附近聊过了吗？

比如，我曾在老板们的聚会上，经常听到有些CEO朋友们说：“我们特别重视招聘，我们很缺人（某关键岗位还没招到）。”但每当有人问：“你花了多长时间招人？花了超过一半时间在招人吗？”结果大家纷纷低头。

所以我认为，对于招人不仅要态度重视，还要行动重视；要长期建设招聘的方法论和價值观；不随机行动，靠体系运转。

要招多好的人才？

在招人时，该候选人是够用就行还是尽量好？很多老板/领导嘴上说当然招尽量好的，但身体很诚实一直招的是够用就行。

巴菲特曾说：“不想持有10年的股票，也不要持有10天的股票。招人也是这么一个道理，特别是重要岗位，不想一起工作3年的人，也不应该招进来3个月试试看。”

从0到1，P/MF前阶段，核心团队应招来的最好的人才。

我公司1-1的阶段，我们首先分析业务核心是哪几个岗位，这几个岗位的负责人尽量Ability强，通才优于专才，素质优于经验和技巧，聪明想干事业的年轻人远优于“油腻”/丧失信仰的职业人。

另外，认可你这个人/你们团队，比认可事儿更重要，因为这个阶段往往不会那么顺利。认可你的同时，也需要找你喜欢的人，聊得来的人，最简单的检验方法是：你想不想下班以后和他出去喝一杯。

易到创始人周航曾说过，“你只能管理你喜欢的人。”因为在工作过程中，你的微表情经常偷偷出卖了你。

如果是创业公司，那就找真的想创业、探索、做好心理准备，甚至是失败过/挫折过的人。因为公司就像一个社区产品，早期员工等于种子用户，如果苗子不对，是长不了大树的。OYO中国就曾找了很多贵（薪酬高）的人，砸钱不眨眼，然而结果做得非常差，所以贵不等于好，当公司核心的种子用户不对，后面长出来的就不可能好。

从1到100，放量增长阶段，找超过想象力的最好的。

通常大家还是会被想象力限制住。

永远不要被薪水/对方现在的职级而限制想象力去接触好的人，人再贵也比投放便宜；人职位再高，也有看机会的一天。要知道，越是创造性岗位，好的人才比普通人的价值高的倍数越多。

比尔·盖茨说过，“软件时代，就是S级人才是普通人才的很多倍，因为边际效益高。”

然而，当你找到了好的人才之后，要给好的人才多少工资呢？对于这个问题，我们要用投资的心态去想这个问题，投公司最重要的是看商业价值和企业文化，看的是未来现金流折现，那么投人（招人）要看什么？

要看能力和意愿，看的是为未来产出价值折现。我们之所以开的工资不如股票价格那么高PE（市盈率倍数），是因为未来产出归零（人才离职）的概率通常会比股票更高。

按照上述逻辑，Ability是最重要的，特别是自驱力，那么在同等条件下，比市场价高一些的价格给到自驱和潜力高（未来产出价值折现高）的人，ROI（投资回报率）是比为Skill（短期可以习得的经验）买单而更高的。这样也会更有可能吸引到好的人和让他工作产出更稳定。

S/A级人才付溢价绝对值得，因为通常未来产出价值更高；B/C类人才的隐形成本是降低人才密度而提升的管理成本、可能过一段时间跟不上发展需要替换的招人成本、耽误业务发展的机会成本，给业务挖坑，之后还需要填坑甚至是负向收益。

越早期，雇主品牌越弱的公司，付出的薪酬成本越高是正常的。

ITerGetCEO张正泉曾经给我分享过一个33岁的候选人面临的真实案例：他在大厂3.7万元月薪和小厂10万元月薪中纠结。

创业公司高管和老板们一看都觉得很震撼，感慨“创业公司的钱真不是钱”。但是你再带入这个候选人心里思考，35岁的他需要是的稳定、简历好看，想去过大厂看看和学习，这样的想法是很常见的。

要注意，不是要无脑用钱砸名企/名校背景的人，步步高集团董事长段永平说过，捷径是最远的路。

比如OYO中国、乐视和当年的Groupon中国都是典型反例，疯狂用高薪反而容易反向筛选到贪财短视，而非鸿鹄之志者。因为钱而爱上你的人，哪天觉得你没钱了，通常会先走一步，很难一起穿越周期。

所以，我总结出了制定好人才的薪资设计：

对于关键岗位，应当多为Ability买单付溢价，少Skill和Knowledge买单。部分特别需要长期习得经验或市场稀缺的岗位除外。

核心/高杠桿岗位：70%Ability+20%Skill+ 10%Knowledge；

基层/执行岗位：20%Ability+70%Skill+10% Knowledge。

如何留住好的人才？

首先，要知道对方的真正需求什么，我们要对症下药。

我们要搞明白对方到底最在乎什么，我们能不能给得了。如果能，那要明确地告诉对方，“你的需求我们能给”。

比如，经常有候选人说是对公司方向不感兴趣，但其实是工资不到位；有的说是工资不到位，实际上是你没把公司和他来这的发展前途讲清楚……所以你需要摸清楚他的真实需求，否则说再多也白搭。

通常来说，候选人无外乎在意的是：成长、空间、意义、使命、价值、自我实现、业务发展、短期和长期回报、title/职级、个人兴趣、人岗匹配度、工作氛围、通勤距离等。我们要搞明白候选人主要关心的方面的权重，强调对方最在乎的吸引点。

如果你要招人，那么一定要懂业务，因为懂业务才可能和好的候选人平等对话，没有好候选人不在乎业务本身的。

其次，要有诚信、诚意、诚心。

好的人才是不怕困难的，所以要把问题提前暴露出来，还能顺便当面试问人家如何解决，说得解题思路有道理的，进来也更有可能解决问题。常规人觉得是困难的，好的人才也许会都觉得是挑战和机会。

最后，成为朋友。

我们要把每个候选人都变成朋友，特别是你欣赏的人。加微信，写备注（比如HR/Java/ Android这种颗粒度），平时需要背调或者问题讨论，就可以问他们。另外，有时候朋友圈可以互相互动下，也无需刻意为之。

同时，做好日常积德行善，顺手帮忙。

我们不能太功利，如果对方想要创业，或者想去其他地方发展，若需要介绍投资人/公司的，只要不离谱我都会帮忙牵线。我认为资源和关系不需要藏着掖着，朋友就是越分享越多的。

弱小的时候这些资源和关系叫资源，自己强大的时候就会被称为人脉。何况，帮助别人本身也挺快乐的。

总而言之，如今人才争夺战异常激烈，企业想要找到你所”钟情“的他，并不容易。想提高招聘的命中率，少走弯路，快速找到合适的人才并留住人才，那么无论是HR还是CEO，都应做到真情招人、真诚用人、真挚待人。