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企业打胜仗的硬道理

2021-11-20宋志平

商界评论 2021年10期
关键词:企业家企业

宋志平

我在企业做了40年,2019年年底从央企退休,现在是中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长。

在上市公司协会的这2年里,我调研了上百家成功的上市公司,也一直在思考:这些公司打胜仗的底层逻辑是什么,它们是如何成功的?

结合过去40年来的心得体会,总结为了以下5个方面,希望对企业发展有所助益。

稳健经营

搞经营、做企业不是一日之功。做好一个企业可能需要10~20年的时间,把一个企业做到极致可能需要30~40年的时间。

做企业是慢功夫,是长跑,不是短跑。因此,我们必须要稳健经营,具体可分为3个方面:

1. 做强主业

主业是企业最重要的。做企业一定要做好4个核心:核心业务、核心专长、核心市场、核心客户,这是企业的看家本领。

我在上市公司协会的这2年,看到一些出了问题的上市公司,除了违法乱纪外,绝大部分是因为偏离主业、盲目扩张所致。

我们总在讲要做强主业,但还是有一些公司会出现问题,说明什么?面对的诱惑太大了。在各种诱惑面前,能否有定力,坚持把自己的主业做好,这其实很考验企业家。

有人说,业务多元化不好吗?

不是多元化不好,也不是多元化不能够成功,而是能把握多元化的往往是那些规模较大、有相当历史沿革的企业。

对于绝大多数企业来讲,我们还是要走专业化的道路。

所以,我希望大家能够成为一个专业主义者,成为自己所处那个行业的痴迷者,只有这样我们才有可能把企业做好。

2. 稳健成长

稳健成长跟专业化一脉相承,因为多元化很容易“铺摊子”。

比如某些公司,铺了很多行业的摊子,因此很难把业务聚起来,相应也就没有太大的竞争力。虽然表面看起来营业额很大,但实际上这是加合的结果,对每个行业的控制力都不够,很容易一有风吹草动就轰然倒下。

相应的,中国建材、国药这些年来成长较快,但始终聚焦专业,不越雷池一步,做得相当稳健。

还要注意的是,即使选择了做专业化,如果公司发展速度太快,快到人力资源和财力都无法支撑时,企业也容易出现问题。因为企业的成长是有节奏的,不能只一味追求成长速度。

小企业出了问题会有影响,大企业出了问题轰然倒下所带来的影响会更大。

做企业要懂得周期概念,经济有周期,不少行业也有周期。周期上行时,企业可能什么都不缺,在快速成长时就容易导致盲目性。比如房地产企业,周期上行时可能圈了不少地,一旦周期下行,圈的那么多的地,从银行贷的那么多款,可能都不容易资金回笼。

过去我们经常用诸如“跨越式成长”类的词来称赞企业的发展速度,但今天看来,企业还是稳健成长更好。

3. 反败为胜

美国哈佛商学院有一位教授柯林斯,他写过一本书叫做《基业长青》,受到了很多企业家的追捧,后来他又写了一本书叫做《再造卓越》。

《基业长青》中列举了18个高瞻远瞩的公司,到后来其中11个都黯然失色、轰然倒下。于是,他继续研究这些企业怎么东山再起、重塑辉煌,最后著成了《再造卓越》。

胜败乃兵家常事,做企业更是会经常面临失败。

因此,做企业不能光看到胜利,还得学会如何面对失败。企业要不光能够打冲锋,还得会退却。冲锋是为了占领地盘,退却是为了保存实力。这也是我们企业发展的内在逻辑。

面对压力企业该怎么做?企业要再造卓越,就要学会调整自己,要业务归核化,断臂求生,这是我们企业必须掌握的。

在成长过程中,没有企业不遇到挫折和失败。几乎所有成功的企业家都曾遭遇过困境,但重要的是当遇到困难该怎么做,能不能坚持下去,能不能因势利导做出调整,能不能积蓄力量东山再起?任何企业家都不可能总赢不输,企业家要有承担和承受风险的能力,要赢得起还得输得起,关键是要做到多赢少输。

三维发展

企业要打胜仗,什么东西可以做我们手中锐利的武器,帮助企业发展?主要有3个维度:

1. 技术创新

要打胜仗就不能因循守旧,企业必须加大创新力度。创新是企业家的灵魂,企业家是创新的灵魂人物。

正如1912年熊彼特先生所著的《經济发展理念》一书中所讲,“资本是创新的杠杆,创新是企业家的灵魂”。

创新的核心是什么?是技术创新。科学和技术是不同的,科学在于发现未知,而技术是发明,企业创新则是把技术发明作为产品和服务。

科学家和企业家都讲创新,但科学家的创新并没有短期的效益企图,企业家的创新则和效益紧密相关。因为企业是有硬约束的,那就是效益和价值,如果不赚钱,再好的技术也没有意义。这是企业家的创新逻辑。

就技术而言,我们常常一提就是高科技,但事实上,不管是高科技、中科技、低科技还是零科技,我们都需要。

在美国,高科技对社会的贡献只有1/4,而3/4来自中科技、低科技和零科技。

什么是零科技?商业模式的创新其实就是零科技。

德鲁克于1985年所著《创新与企业家精神》一书中,举了麦当劳和肯德基的例子:这2家企业都没有太多的科技含量,但都创造了巨额的价值,它们也是创新,即商业模式创新。

今天众所周知的知名网购企业如各大互联网销售平台,实际上它们都是商业模式上的创新。就科技而言,它们主要应用了互联网技术,属于平台型商业模式,这也是巨大的创新。

因此,大家对企业创新要有正确的理解,要理解自己企业到底属于什么样的创新,用的什么样的技术。

2. 大数据

电子计算机于1946年被发明出来,因特网于1969年被发明出来,当时叫做阿帕网,一开始都是军方用的,到上世纪90年代开始应用于商业,商业互联网于1997年进入中国。

彼时,我在北新建材任董事长,我们也做电子商务,但做下来并不成功。因为当时没有移动通讯,没有今天的移动智能终端,也就是现在的智能手机。当时的手机只能发短信,没有电子支付,第三方物流也不发达。虽然做得不成功,但我们知道电子商务是个好东西,因为它解决了传统贸易中的中介问题。

传统贸易靠什么赚钱?靠生产商和用户间信息不对称赚钱。商人知道生产商在哪里,知道客户在哪里,而生产商不知道客户在哪里,客户也不知道生产商在哪里,这就是传统商业存在的理由。

但互聯网使得这一切都变得透明、去中介,所以电子商务拥有巨大的生命力。

2015年后,随着淘宝的兴起,互联网消费平台在中国大行其道,同时也带动了整个互联网事业的发展,包括现在的产业互联网、工业互联网。

就现在的工业互联网来看,它实际上是企业的智能化。我探访了上百家上市公司,它们有一大共同点——都在做智能化、数据化创新。

在这方面,中国走在了世界的前面,消费互联网我们走在前面,未来产业互联网、智能化我们的企业也会继续走在前面,这是一个很大的优势。

3. 资本运营

很多企业觉得融资难、融资贵,成本巨大。做企业如果仅仅考虑到向银行贷款这一种融资方法,确实发展起来是不容易的。

如何把大家的钱汇集起来让企业用?有两种方法:一种是通过银行,大家把钱存起来,银行贷款给企业,这叫间接融资;一种是通过证券交易所,投资者直接购买企业发行的股票,这叫直接投资。

阿姆斯特丹的证券交易所已经有400多年历史,美国的证券交易如果从《梧桐树协议》算起也已经有200多年历史,而中国只有30年。

这30年,中国资本市场的发展变化是巨大的。中国资本市场现在有约4 500家A股上市公司,总市值达90万亿元,规模在全球仅次于美国资本市场。

除上市外,我们还有大量私募基金。我国的2万多家私募基金管理人手上有约15万亿元资金能够用于投资。

我们企业不光要重视间接融资,即银行贷款,更要重视直接融资、重视资本,这非常重要。有的企业家跟我说,我很重视资本,跟投资者讲故事,但是没有人给我投资。我问他,你讲了多少遍?他说100遍,我跟他说你继续讲下去,要讲到他们脑门发热才行。

在中国,直接投资占整个投资的比重约30%,间接融资占整个投资比重达70%。但在美国,直接投资约占70%,间接融资约占30%。

截至2019年11月,中国的存款总额约192万亿元(约28.5万亿美元),而美国银行存款接近13.3万亿美元,这意味着我们的资本市场潜力是巨大的。

企业发展不能只盯着银行,还要盯着资本市场,找私募基金融资、通过上市融资。如今北交所开办,专门支持“小巨人”企业,将有利于解决企业融资难、融资贵的问题。

三精管理

管理是一门学问,也是一门艺术。我做了约35年企业管理工作,把自己的企业管理心得归纳成“三精管理”,具体是哪三精?

1. 组织精健化

任何企业在发展过程中,如果不干预它,就会陷入盲目发展。就像树苗一样,在生长的过程中如果不剪枝就会疯长。

在企业发展过程中,一方面我们要快速成长,另一方面我们也得学会“剪枝”。要使企业更加健康、健硕,就要学会减少层级、减少机构、减少冗员,这是我们企业发展的一项基础工作。

2. 管理精细化

精细,包括两方面:一方面,企业要降低成本,如零库存、集采集销等,这些都是降低成本的方法;另一方面,企业要提高质量,质量是企业的生命,要把产品做好,把服务做好。

3. 经营精益化

即使企业精细化管理执行得非常好,但如果产品市场不对路,照样可能会失败。

我们常说,经营是做正确的事,管理是正确地做事,其实企业归根到底就是这两句话:做正确的事,正确地做事。

在经营层面,企业要做正确的事,要赚到钱,有3个方面特别重要:

第一,市场细分。

这么多好的企业,好的上市公司,大家观察就会发现,做得好的公司大多是行业细分的头部企业。如宁德时代、海天味业,有做高科技的,做酱油的,但它们一定是专业化的,是行业细分市场的头部企业。同时,头部企业本身还会再细分,如海天味业做酱油,又细分为了很多种类的酱油。

有时在行业产能过剩情况下,很多企业会想到要转行,但企业有时更需要的是转型而不是转行。没有落后的行业,只有落后的技术、落后的企业。企业转行到另一个行业,可能会发现该行业产能同样过剩,而企业转型则是要用创新方式提升这个行业。

换言之,转型就是要细分市场,要把产品做得更精。我们要提高产品的附加值,而不只是大路货,大路货是赚不到钱的。

第二,价本利。

过去产品要多销,我们学的都是“量本利”,用多销来减少单位产品的固定费用,从而降低成本,取得利润。然而在产能过剩时代,比如多生产制造了10万辆汽车,销售不出去放在仓库里,这时候“量本利”就失效了,得转换成“价本利”,稳价降本,取得利润。

这也警示我们,不要盲目打价格战,所有打价格战的企业大部分都死掉了,这是价本利的逻辑,要稳住价格,降低成本。

第三,打造品牌。

我们讲“微笑曲线”,一边是技术研发和设计,另一边是市场,中间是制造,其中制造业取得的收益是最低的。那么市场的核心是什么?是品牌。

过去我们用市场换资本、换技术,我们都换来了,但是现在满街跑的汽车有不少都是外国品牌,我们自己的品牌却较少。对我们今天来讲,该怎么办?要打造自己的品牌,品牌不光讲求质量,更关键是让我们有信心。

今天很多年轻人讲“国潮”,我很赞成,我们的东西做得很不错,企业管理也不错,我们品牌也应该有它合理的地位。

对于企业来讲,一定要打造品牌,因为没有品牌的产品是赚不到钱的。

总言之,组织精健、管理精细、经营精益,在这3个内容之下,详细措施可以根据企业自身情况而定,关键是要将管理精细上平台,上平台就代表着企业所有人都采纳相应的思考问题的方式,有助于为企业经营管理理清线条。

规范治理

企业的规范治理,同样分为3个层面:

1. 合规经营

合什么规?合市场的规。因为市场非常重视诚信制度,有很多规则,我们做企业必须遵守这些规则。企业如果在规则上出了问题,付出的成本是巨大的。

我们今天讲,既要市场化还要法治化,如现在不少企业被反垄断罚款,在西方国家这是很大的问题,因为这涉及到合规性。

2. 规范治理

无论是国有企业还是家族企业,只要注册了公司,就应做到公司的独立性和有限性。公司的财产要有独立的法人财产权,股东不得随意干预,股东只能通过股东会来行使权利,这都有一套严格的系统。

我问美的集团董事长方洪波,美的做得这么好,是怎么做到的?他告诉我,美的能做好,最重要的是规范治理。

美的是一家民营上市公司,大股东是何享健。何享健很开明,懂得现代治理,把整个公司的治理,包括董事会、管理层都交给了专业人士、社会精英,也就是方洪波团队,而最终效果也很好,所以规范治理非常重要。

3. 公开透明

上市公司要公开透明,非上市公司也要是阳光企业,经得住检查,做到透明经营。公司是一个合作的组织,非常重要的一点就是公开透明,要做阳光下的企业。

协同共生

做企业不是一家在做,而是大家都在做,那么行业竞争就在所难免。竞争是市场的核心,也是市场的本质,但要讲究怎么竞争,这也分好坏。

好竞争即良性竞争,差竞争即恶性竞争。我们主张企业竞争应该是良性竞争,应该做到从竞争到竞合,也就是从竞争到合作。

对于行业来讲,要让整个行业共生,企业既要协同也要共生,竞争者之间要合作,竞争者的上下游之间也要合作。

有一次,我到一家汽车厂,看到生产线正在给新势力车企造汽车。我问:这样不等于培育了竞争对手吗?

工厂总经理说,实际上现在造汽车这些流水线都是通用的,都可以共用,多家汽车厂合作造汽车,有的新势力车企只需要负责设计和集成,这样汽车厂的成本也可以降低。不光这一家工厂,很多汽车厂其实都在给新势力汽车品牌造汽车,这样新势力汽车公司就不用再去打造流水线了。

这就是共生。

再比如,现在做水泥,中国建材在京津冀地区没有水泥厂,但如果那个地方有企业需要中国建材的水泥怎么办?可以委托我们的竞争者生产卖给他。

为什么?因为现在生产技术都同质化了,大家都有能力生产,这样做既竞争又合作,实现了行业共生。

包括航空公司搞的星空联盟,比如去中国香港卖的票不够坐满一架飞机,他们会把国泰、港龙、国航三个飞机的乘客放到一个航班。在过去企业只会考虑送票竞争,但最终采取送票竞争的公司都倒闭了。

西方国家这些年在讲觉醒商业,要觉醒企业、觉醒商业、觉醒企业家,意思是企业不光是所有人的企业,也是利益相关者的企业,不仅要让所有者赚到钱,也要照顾到利益相关者。

觉醒企业有三大底线:一是环保,二是社会责任,三是利益相关者。今天我们讲的ESG(Environment、Social Responsibility、Corporate Governance,即环境、社会和公司治理)就在此范畴。

觉醒企业并不是所有者让利就活不下去了,相反,觉醒企业会活得更好。因为企业环境更好了,内部有积极性,外部和谐,企业也会更有创新力,更有竞争力,相应的经济效益和企业价值也会更好。

在企业层面,我们可以利用觉醒企业这一概念,利用共富、共享机制的概念来打造企业里面橄榄型的结构,在企业这样一个微观结构里面打造中产阶层。

这样做不仅不会影响所有者的利益,反而会让所有者利益更大化,把所有者利益和利益相關者结合起来。

对于好的方法和理念,企业应该多多去尝试,因为做企业的最终目的其实是让社会变得更美好。

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