文/本刊记者 张晓利

身怀绝技的学科升级为“院中院”后，如何实现更高突破呢？这里有解析。

南昌大学第一附属医院骨科医院，是南昌大学第一附属的“院中院”，也是江西省内首个骨科“院中院”。“推进江西省骨病的综合防治工作，造福更多的省内外骨病患者”，是江西省卫生健康委和医院对该骨科医院的期望。

业界熟知，“院中院”就是把医院内规模大、技术强、患者数量多、口碑好的科室，“单摘”出来，整合优势资源，由科室升级为医院。

事实上，身怀绝技的学科升级为“院中院”，便意味着站在更高的视野，而不再是单纯的科室，需要关注的焦点，也会随之发生变化。那么，如何以“院中院”的存在形式，实现更高突破呢？担任骨科主任10余年的戴闽，如今已是南昌大学第一附属医院骨科医院院长，他正在书写着自己的答案。

学科：更精更专

随着2020年4月骨科升级为“院中院”并搬迁至象湖院区骨科大楼，戴闽以医院视角展开布局，已一年有余。

一年多来，他更深刻地理解了骨科医院的使命，其一，要给南昌大学第一附属医院增肌强体；其二，要提升骨科在当地的品牌形象和知名度；其三，让职工各有所长，且有用武之地；其四，让患者能享受到更加精准的服务，找到合适的治疗方案。

在骨科领域颇有造诣，且有10余年骨科管理经验的戴闽深知，使命的实现，需要靠学科，尤其是亚专科的实力展现。基于此考量，戴闽更是致力于让学科“更专更精”。

常言道：没有金刚钻，不建“院中院”。其实，作为医院拳头学科时，骨科早已细分出创伤、脊柱、关节、运动医学、骨肿瘤骨病、手足显微与修复重建、小儿骨科等多个亚专科。成为“院中院”后，骨科医院当下已有16个病区，760余张床位。

戴闽分析：学科的细化，从患者角度考虑，则是为提供更加专业化和有针对性的诊疗；而从管理角度而言，则是释放医院活力、疏解科室矛盾。

戴闽南昌大学第一附属医院骨科医院院长，二级教授、主任医师、硕/博士生导师，享受国务院和省政府特殊津贴；江西省医学会骨科学分会主任委员、江西省医师协会骨科医师分会主任委员；赣鄱英才555领军人才”“江西省百千万人才工程”“全国青年岗位能手”。

“不划分亚专业是科室矛盾的源头！”戴闽细说道，如果不划分亚专业，大家便会拥挤在脊柱、关节、创伤等传统优势亚专业，没人愿意做冷门亚专业，长此以往，容易出现内斗、互相拆台的现象。而专科细分后，明确哪个诊疗组需要做什么，有助于医生找到自己的特色。随着医生深耕，医院便可成就多个特色科室，最后可以实现专业的人做专业的事。

“此时，医院要做的，便是鼓励医生尝试新的亚专业，敢于做第一个吃螃蟹的人；同时，让他们感受到细分后的甜头。”戴闽告诉《中国医院院长》。

当然，细分过程中，医院也遇到了一些阻力。“比如在划分亚专业之初，大家都抢着想进入优质亚专业，对于新兴的、未来前景不可预知而又辛苦的亚专业，大家都避而远之。”他坦陈。

戴闽总结，划分亚专业有几个关键点：

其一，科主任很重要，首先科主任专业素养过硬，具有手术技术、科研能力、管理能力；能鉴别属下的能力，而不沉溺于溜须拍马；同时，能做到一碗水端平。

其二，安顿好三类人：老同志、科室骨干、后起之秀。“老人老办法、新人新办法。”具体而言，老同志跨亚专业带组，可与科主任同等待遇；科室骨干重用在关节、脊柱等专业；后起之秀，破格使用在小儿骨科、手足显微外科等专业，如此一来，便可保障各亚专业均衡发展。“做大做强后，都有做不完的事，科室矛盾随即减少。”

与此同时，医院推行“科室不划分床位”制度，每个诊疗组获得的床位数由吸纳到的患者数决定，患者越多，获得的床位越多，“这对亚专科的发展有很好的激励和支撑作用”。

值得借鉴的是，戴闽提出了“学科特区”理念。根据学科的基础情况和兄弟医院的情况，分析迫切需求的领域，将其设为特区。在骨科医院，学科特区，可优先解决设备、工具问题，也会赢得更多关注等。“学科特区不是一成不变的，成熟一个，流动一个。”

此举成效显著。目前，医院通过学科特区，打造了多个精品学科，不仅让医生找到了方向，产生了成就感，而且在患者心中的知名度也得到了提升。

与此同时，作为骨科专科医院，医院积极谋划着加速康复理念的落地。为此，医院专门成立了骨内科，把患者分类，将不需要手术者纳入骨内科。同时，让康复科一起查房。“骨内科医生更了解康复，能够协调骨科和康复科，未来潜力很大。”

清楚划分界限、给予政策倾斜、人员随时调整、科主任握有指挥棒，是骨科医院专科细分的妙招。目前，医院各亚专科正在做专做强的路上，不断打开新局面。

管理：制度、文化先行

“管理一个科室，与管理一个医院有很大不同”，是戴闽最近十分深刻的感受。

虽然作为科主任，也在管理、引领科室发展，但更多是关注病人情况、病例难度，而成为“院中院”后，医院盘子大了，涉及的内容在成倍地增加，协调各方、高占位规划医院的发展思路等，让他“有种医院大了管不细的感觉”。戴闽坦言，从骨科主任变为骨科医院院长，身份的转变，不仅有称呼带来的成就感，更感觉肩上的担子更重了。

但优秀是一种习惯，能把骨科发展为江西省规模最大、亚专业最齐全的学科，就能把骨科医院带向一个新高度。

戴闽一如既往地以身作则，起着带头作用，同时，以自身的人格魅力感染着职工。在他看来，作为管理者有这两点还不够，还应耐得住寂寞，受得了委屈。

因势调整自己状态的同时，他特别擅长做思想工作，如，塑造了“同一个骨科，同一个梦想”的院训；鼓励发扬狼性文化；营造“尊重老前辈，鼓励年轻人”的氛围；等等。

在骨科医院，问计于民是一种常态，戴闽从不认为院长高高在上，他经常主动找各级医师谈话，从而发现问题，将问题解决在萌芽中。他还经常在会上鼓励职工释放特长，而非压制，“得到表扬的职工，往往干劲十足。”戴闽笑言。

与此同时，医院还有多个常规会议，为管理落实保驾护航。如：周一至周三的病例讨论会，保障着医疗质量；周四的院（科）务会统一部署日常工作，形成既民主又集中的管理模式；周五进行院（科）周会，则是将医院及科室政策传达给每一位骨科医护人员。

数据最能客观反映事实，据统计，骨科医院连续5年手术量突破1万台，疫情之下依旧保持20%逆增长，经济总收入首次突破5亿元。这让戴闽很是欣慰，但他从未停止布局。

在他的规划中，顺应公立医院高质量发展的浪潮，医院将进一步补齐短板，填平低洼；发挥个人特长，充盈人才队伍。他十分注重人品，认为“有德有才是正品，有德无才是次品，无德无才是废品，无德有才是毒品”，选人用人首要考虑的是人品，而这也是医院高质量发展所必须的。

领航者说

学科的细化，从患者角度考虑，则是为提供更加专业化和有针对性的诊疗；而从管理角度而言，则是释放医院活力、疏解科室矛盾。

医院要做的，便是鼓励医生尝试新的亚专业，敢于做第一个吃螃蟹的人；同时，让他们感受到细分后的甜头。

选人用人首要考虑的是人品，而这也是医院高质量发展所必须的。