高璐娜

（海峡创新互联网股份有限公司，浙江 杭州 310000）

一、业财融合下财务转型必要性

在大数据时代及人工智能水平的高速发展下，企业生存环境的复杂性加强，竞争更加激烈，供求关系变幻莫测，这对企业来说既是挑战，也有机遇。随着新时代的到来，要求财务管理能够反应更加迅速，信息数据提供更加的有效全面、切实地参于到企业价值管理中来。但是传统财务管理局限于财务核算、财务监督职责，在财务预测、企业价值管理参于度较低，不能及时有效完整的为管理层提供决策依据。信息时代的到来，现代信息技术为信息共享，为业财融合一体化奠定了基础，加强业务与财务的联系，使业务信息与财务信息充分流通结合，为企业创造更大的经济效益，不断推进企业的发展。传统财务无法适应新型企业管理的需要，在巨大的压力之下，转型刻不容缓。

二、公司业务与财务管理问题现状

（一）财务原则性与业务灵活性存在冲突

在日常经营过程中，随着各类招投标规则的改变，以及业务新型模式的创新，比如现在EPC、PPP模式出现，给传统智能化业务的项目管理等提出了新要求。业务部门为了适应市场上因变化和竞争所带来的压力，需要对业务本身做出适应市场的改变与创新。由于这些客观原因要求业务管理在企业运行当具备灵活性，而财务管理要发挥财务的监督作用，则需要财务更多的是根据公司现有的管理制度、管理政策执行监督，有较强的原则性。所以，缺少先进的管理模式做支撑，财务的原则性与业务的灵活性相冲突，阻碍了业务与财务的融合。

（二）业务、财务关注点不同

业务部门更多的关注与自己部门工作密切相关的考核指标，例如新增合同额、中标率、销售收入、应收账款周转、公司给版块投入的费用和资金规模多少等。财务部门则关注公司整体运营指标及经济业务的价值、现金流、风险，同时，财务部更多关注运营过程中的内控风险，例如业务审批完整性，操作程序的规范性，对业务会提给出很多风险提示并提供改善建议，业务部门对此有反感情绪。由于双方的关注点不一致，导致沟通效率低，无形中增加沟通成本，影响工作效率。

（三）业务、财务信息传递不通畅，财务缺乏对业务深入了解

在日常经营业绩指标的统计交流过程中，首先，公司内部有使用ERP、OA等流程手段统一了数据的来源，但业务对财务专业属于理解程度有限，因此两个部门计算的数据口径不一致，例如对毛利率的计算是否含税、净利润与毛利的差异等常用指标理解有偏差。其次，财务与业务分析关注的维度不一致，导致数据偏差。最后，财务人员没有深入了解业务实质，对数据的分析仍然建立在会计报表数据基础之上完成，没有对数据源进行深挖研究，主要表现为在经济业务开展过程中，财务对业务前端环节不了解，且财务很少主动参与业务管理，数据及信息则是通过业务人员二手获得，加上业务部门对信息传递不够精准，造成两部门间信息不对称，导致财务最后输出的预测分析没有起到事前预警作用。

（四）业务部门对融合的积极性不高

业财融合过程中需要财务深入业务进行大量的数据分析，为管理层决策及业务开展提供数据支持，但许多前端数据需要由业务部门提供，隐形的增加了业务部门工作量，对此业务部门有一定的排斥情绪。一些事项财务没能把好风控尺度，业务部门认为财务过于谨慎，从而部门间的合作效率低。

三、业财融合下建设财务管理体系

通过业务与财务管理问题的改善，提升企业管理能力，形成贯穿业务整体流程的财务管理模式，实现财务对业务信息的高度融合，从而做到财务转型。财务管理通过以下四个方面实现以核算职能为核心向以全流程管理进行转型。

（一）业财融合下财务组织架构的变革

1．财务职能要转变，财务管理就要向前端延伸

随着时代的发展，财务职能在企业中的定位也会发生改变。将财务事项分为“决策支持、报表编制、过程控制、业务处理”四类，如图1所示传统财务职能与现代财务职能的转型过程。

图1 资料来源：2010 年 IBM 财务调研结果报告

如上图，在企业的职能角色定位转变过程中，财务管理人员把更多的精力放在管理控制和决策支持上，财务管理者的职能逐步向业务前端延伸，打通财务与业务之间的信息壁垒，协同业务部门对经营活动进行规划设计，充分掌握业务的需求和财务关键信息的生成过程，达到数据信息集成的目的，有利于财务有效地实现成本控制、提质增效、支持企业战略落地和决策制定，成为公司价值管理者。

2．财务管理中心设计

组建一个能适应业财融合的复合型财务团队，我们可以将财务管理中心分为：财务管理组、财务共享中心、业务财务组（BP）。分工如下：公司可通过总部管理，将决策性低、差异性小的工作分离出交由财务共享中心完成；与业务相关的支持、服务、监督类的工作交由业务财务负责，剥离了会计核算工作的业务财务将精力投入到业务沟通中；把决策性强的资金管理、预算管理等工作交由专业财务管理组负责。

（二）财务管理嵌入业务流程

财务管理要向前一步深入了解业务，财务要让前端的业务财务审批嵌入业务流程中，起到业务部门与财务部门沟通桥梁作用，充分的了解业务需求并提供专业的财务支持，促进财务在业务撮合、业务达成、业务结算中的作用。以流程再造的方式进行自身管理升级，做到事前分析预测、事中管控、事后优化协调。具体措施有：一是加强财务对合同评审作用。将财务管理嵌入业务前端，突出财务对合同评审的监督，财务针对结算节点、付款方式、税务等方面对合同进行事前审批，使得财务管理部门更好地行使监督的同时，能够更早的介入前期谈判并给出专业的建议。二是加强单项经济业务预算管理。财务部门提前介入项目前期预算分析管理，降低财务信息滞后弊端，被动接受预算随意改变的情况，影响后续对项目分析、资金安排的支持。

（三）加强信息系统建设

实现数据信息的实时共享是业财融合的目的，在大数据背景下，信息技术是业财融合的基础和保障，没有了信息技术的支撑，业财融合就好比是一纸空文。业财融合过程中需要财务结合业务做大量的数据分析，而当前财务的数据通过EXCLE处理，投入大量精力在数据整理、收集、展现等方面，并且输出的分析报告效果欠佳。因此，借助信息化平台以流程再造的方式完成自身管理升级，提高会计信息生成的速度与实用性，建立一个能实时共享的数据仓库。具体措施：一是财务共享是基础。充分利用信息化建设在设计财务共享时打下的基础，通过将各业务模块系统实现信息对接；二是信息口径统一是关键。在推进系统对接过程中，通过统一转换矩阵将业务信息自动转换为财务信息，达成数据信息实时共享，提高财务信息质量；三是业务场景整理是保障。在数据信息转换矩阵建立时，要对全业务模式的实现方式方法进行梳理，确保转化矩阵的完整性，从而为系统对接打下基石；四是应用持续优化是手段。财务要协同业务对业务整体活动的数据信息持续进行优化升级，寻找重叠环节，并提出优化方案。

（四）业财融合下财务人员素质的提高

业财融合要求财务管理向着精细化管理提升，因此分工也更加的细化，现阶段财务人员水平参差不齐，思维方式缺乏系统性，在综合能力方面，现有财务人员在原则性和灵活性两者间不能兼顾，使得不能游刃有余的发挥服务与监督职能。变革的核心是人力资源管理，需要靠人力去推动其相应工作。业财融合以实现企业价值最大化为目标，这需要财务业务双向学习与合作，组建一支财务及业务水平齐头并进的复合型团队。在组建高效团队过程中，首先，要重点关注与业财融合相符合的团队文化建设，主要加强协同性、服务质量的提升；其次，团队建设要全面化，要紧随时代脚步，注重行业政策与发展形势、数据价值挖掘、商业模式创新等的培养；最后，团队建设要人才培养与引进并重等措施。

四、结束语

在当今大数据时代，企业如果想在竞争激烈的大环境中脱颖而出，提升财务管理能力势在必行，而业财融合是财务转型的必然趋势。企业要在大数据时代的变革中取得显著成绩，必然离不开财务，财务要为企业经营决策提供数据支持。通过标准化、流程化、信息化的财务管理，来实现业财融合；在业财融合下财务管理从1.0向2.0时代升级，加强财务对业务的敏感性及洞察力，提高财务敏捷度及工作效率，从而实现对业务过程整体把控，为管理层提供精准事前预测、事后分析。同时为财务人员由“核算型”向“管理型”转型提供了明确的职业规划。