邢 美，宋春伟，胡在国，尹 琳

(中国五环工程有限公司，湖北 武汉 430223)

一般的小型工程项目由于建设工期较短，相对于整个建设工期，开车过程所持续的时间较短，往往不受重视，因此整个开车过程就不像设计、采购、施工那样建立起详细的绩效曲线并进行检测，但是在大型的EPCC国际项目中，由于其工艺复杂、环境多变以及众多不确定性的因素，其开车过程持续时间往往会超过八个月，在此种情况下，如何管控开车过程就显得非常必要。通过探讨、研究开车过程中绩效曲线的建立与检测，不仅可以在开车过程中对项目的进度、费用以及质量做好管控，而且能够决定项目最终目标能否实现。本文通过几个大型国际项目的实践积累，以大型国际合成氨尿素项目为依据，探讨出了项目开车过程绩效的建立依据，并且在某国际合成氨尿素项目中得到应用，最终超额实现了该项目工程的进度、费用目标。

1 挣值管理和迭代燃尽图

挣值管理(Earned Value Management)是一种将工程进度与工程费用结合起来分析的方法，它不以单独的工程量或费用对工程项目的执行进展进行衡量，而是用费用代替工程量对工程项目的进度进行测量，从而提高工程项目管理的效率。衡量的基本参数包含已完工作预算费用(BCWP)、计划工作预算费用(BCWS)、已完工作实际费用(ACWP)。

2 开车进度绩效的建立与检测

2.1 基准曲线

项目开车进度绩效的基准曲线(S Curve of BCWS)以项目基准开车进度计划、拟投入的人工费用、材料费用及机械费用等为依据，其主要内容包含项目开车过程中的开车临时材料采购、空气吹扫、水冲洗及化学清洗、蒸汽吹扫、烘炉、透平单试、DCS现场实验、循环水系统、泄漏测试、氮气置换、联动试车、联锁检查、投料及性能考核、TOC接收证书(taking over certificate)等。各部分内容按照装置/工序、进度检测项目所占不同权重进行划分。其中，开车临时材料采购、水冲洗及化学清洗、烘炉是按照采购合同的形式，其余各项则是开车投入的人工费用。开车工程量权重见表1。

表1 开车工程量权重

续表

2.2 完成工作预算费用曲线

完成工作预算费用曲线(S Curve of BCWP)，项目按月进行完工预算的检测，开车工作细化到每一个可检查项，每一个可检查项按照工作流程划分不同步骤的权重。

完工预算费用权重(%)=∑单项采购合同完成率×单项采购合同预算权重(%)+∑单项工作完成率×单项工作人工投入预算权重(%)。

(1)单项采购合同完成率(%)=单项采购合同完工预算费用/单项采购合同预算费用。

(2)单项采购合同预算费用权重(%)=单项采购合同预算费用/采购合同预算费用×采购合同预算权重(%)。

(3)单项工作完成率(%)=单项工作完工工程量/单项工作预算工程量。

(4)单项工作人工投入预算费用权重(%)=单项工作人工投入预算费用/总人工预算费用×人工投入预算权重(%)。

也就是说，尚无铁证证明动词“吃亏、上当”名词化了(只有“吃亏是福”中的“吃亏”抽象为一件事情，这与中国人长期以来的处世之道忍让有关系)。接下来从其他角度来剖析这一语言现象。

(5)若单项工作在执行中预算发生变化时，则：单项工作完工预算权重=(单项工作上月完成率+剩余未完工工程量当月完成率)×单项工作人工投入预算权重(%)。

(6)剩余未完工工程量当月完成率=当月完成的工程量/(新的预算量-累计上月已完工程量)×(100%-单项工作上月完成率)。

2.3 完成工作实际费用

完成工作实际费用曲线(S Curve of ACWP)实际费用包含：①项目每月购买临时材料实际支付的费用；②分包单位签订的合同支付费用(化学清洗及烘炉单位)；③投入的开车队人工费用及保运人员费用。

(1)实际人工费用=开车队人工日单价×开车队当月投入人工日+保运人工日单价×保运当月投入人工日。

(2)完成工作实际费用权重(%)=∑单项采购合同实际支付费用/单项采购合同预算费用×单项采购合同预算权重+∑单项工作人工投入实际费用/单项工作人工投入预算费用×单项工作预算权重。

(3)单项完成工作人工投入实际费用=实际人工费用×单项工作完成率×单项工作人工投入预算权重(%)。

3 开车进度、费用控制的具体流程

挣值管理首先要以项目的进度、费用控制目标为基础建立起一套基准。本项目在开车前的实施策划阶段便以项目的开车进度、费用控制目标建立起按月实施的项目开车进度、费用基准计划，在后续开车实施的过程中按照月份对其进行挣值分析。如果出现进度偏离(或费用偏离)，则分析其产生的原因，并根据实际情况采取对应的措施，使其能够回到预期的完工目标上来。开车绩效每月统计见表2。

表2 开车绩效每月统计 (%)

正确把握挣值原理并能够灵活运用到项目的开车实施过程中，使其能够为控制项目的进度和费用目标服务，就需要对项目开车过程的各项工作任务和各生产要素进行分解，自上而下进行进度安排和资源加载，按照类型、层级进行统计、汇总，使其在开车过程中所消耗的各项费用都能够进行合理地分配和管控。最后，综合所有的开车费用，计算出各项工作任务和各生产要素所占的百分比，最终形成完整的开车挣值管理基准。

挣值管理中开车进度、费用控制的具体流程：①合理编排开车进度计划并进行讨论优化；②项目执行中，开车过程实施；③项目各项开车数据的收集与整理；④执行中实际开车进度、费用与计划进度、费用的对比；⑤偏差分析、执行措施以及计划调整。

4 偏差分析

4.1 开车进度偏差及开车进度绩效指数

计算开车进度偏差(SV)使用的公式为：SV=BCWP-BCWS。

当SV大于零，说明在执行开车过程中，已完成开车工作的预算值超过计划开车工作的预算值，开车进展超出预期；当SV小于零，说明在执行开车过程中，已完成开车工作的预算值低于计划开车工作的预算值，开车进展低于预期；当SV等于零，说明在执行开车过程中，已完成开车工作的预算值与计划开车工作的预算值相符，开车进展符合预期。

开车进度绩效指数SPI，用于反映实际开车进度与计划开车进度之间的偏离程度，可以用如下公式计算：开车进度绩效指数(SPI)=已完成开车工作的预算值(BCWP)/计划开车工作的预算值(BCWS)。

当SPI大于1时，说明在执行开车过程中，已完成开车工作的预算值超过计划开车工作的预算值，开车进展超出预期；当SPI等于1时，说明在执行开车过程中，已完成开车工作的预算值与计划开车工作的预算值相符，开车进展符合预期；当SPI小于1时，说明在执行开车过程中，已完成开车工作的预算值低于计划开车工作的预算值，开车进展低于预期。开车进度偏差及开车进度绩效指数见表3。

表3 开车进度偏差及开车进度绩效指数

4.2 费用偏差CV 及费用绩效指数CPI

计算费用偏差CV使用的公式为：CV=BCWP—ACWP。当CV大于零，说明在执行开车过程中，实际开车消耗费用低于实施开车工作的预算值，工效高；当CV小于零，说明在执行开车过程中，实际开车消耗费用高于实施开车工作的预算值，工效低；当CV等于零，说明在执行开车过程中，实际开车消耗费用与实施开车工作的预算值相符，工效与预期目标相符。费用偏差CV及费用绩效指数见表4。

开车费用绩效指数CPI，用于反映在开车过程中，实际执行消耗费用和预算费用之间的偏离程度，可以用如下公式计算：

CPI：已完成开车工作的预算费用(BCWP)/已完成开车工作的实际费用(ACWP)

当CPI大于1时，说明在执行开车过程中，实际开车消耗费用低于实施开车工作的预算值；当CPI等于1时，说明在执行开车过程中，实际开车消耗费用与实施开车工作的预算值相符；当CPI小于1时，说明在执行开车过程中，实际开车消耗费用高于实施开车工作的预算值。费用偏差CV及费用绩效指数见表4。

表4 费用偏差CV及费用绩效指数

5 结语

费用、进度、质量三大控制是项目管理和控制的核心，采用挣值管理可使项目实施过程中的各项内容真正处于有效的控制之下，这对项目管理和控制来说非常重要。本文通过挣值管理的方式，首次将挣值管理和迭代燃尽图应用到项目开车过程绩效的建立与检测当中，使项目的精细化管理程度进一步加强，项目的进度和费用都得到了很好的控制，希望对相关工程项目有一定的参考价值。