张小容

摘 要：随着我国市场经济的不断深化改革，人力资源管理已成为企业持续发展的核心竞争力，而绩效管理更是人力资源管理中极其重要的一环。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核本身，很大程度上取决于与绩效评估相关联的整个绩效系统的运行。本文将从绩效指标设定、考核评估、绩效反馈等环节进行阐述。

关键词：企业 绩效 管理

Analysis on the Importance of Performance Management in Enterprise Operation

Zhang Xiaorong

Abstract：With the continuous deepening of the reform of China's market economy， human resource management has become the core competitiveness of the sustainable development of enterprises， and performance management is an extremely important part of human resource management. Successful performance management depends not only on the performance appraisal itself， but to a large extent on the operation of the entire performance system associated with the performance evaluation. This article will elaborate on the links of performance indicator setting， appraisal and performance feedback.

Key words：enterprise， performance， management

1 我国企业绩效管理发展阶段

经研究发现，我国企业的绩效管理大致经历了四个发展阶段。第一个阶段是传统的德、能、勤、绩、廉的考核;第二个阶段是由上级、同级、下级和自我评价的360°考核评价;第三个阶段是以企业战略为导向而提练的关键绩效指标-KPI考核;第四个阶段是从财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长几个维度的平衡计分卡考核。这四个阶段代表了我国企业对绩效管理认识和实践的深入。

随着绩效考核模式及工具的升级，企业也在不断升级考核模式，但我国企业的绩效管理还处于比较低的水平，不能实质有效地发挥并帮助企业改进绩效价值。在过去，绩效管理的基本特征就是“填表和打分”，企业花费大量的时间编制、填写、整理及汇总考核表，把完整的绩效管理流程拆解为编表、填表和收表的三步走的考核打分，即 “表格依赖症”。过度依赖考核表，而忽略了绩效考核对企业经营管理的推动作用，严重忽视绩效过程的管理，单纯强调考核打分，最终结果往往是“考核经营两张皮”，并不能发挥绩效考核的真正价值。

2 针对关键绩效指标KPI考核的案例

1.该案例中的这家公司目前采用的是KPI考核模式。根据发展战略及年度指标任务，公司下达关键业绩指标（如：销量、利润等），与各部门签订年度绩效合约。并由公司领导牵头，成立由运营、人力、财务等部门组成的考核小组，负责绩效管理的策划、考核方案制定、监督指标及评估及反馈等工作。

2.公司執行的是岗位绩效工资制度，工资由基础工资和绩效工资两部分构成，其中基础工资月度固定发放，绩效工资与绩效合约指标完成情况及个人业绩指标挂钩。当月度绩效超额完成指标计划时，绩效工资当月超额发放;低于指标计划时，绩效工资按任务完成的比例发放。季度、年度超额完成指标时，另行嘉奖。

3.月底由各业务关联单位（内部客户）对被考核单位的指标完成情况进行初评。如：财务部评价销售部的销售收入、利润指标等，质量部评价生产部的产品合格率等指标。考核办公室汇总后提交至考核小组，召开考核会议对各项指标的完成情况进行综合讨及论评估，考核结果形成统一意见后提交公司领导审批，同时将考核结果反馈至各部门，财务部门根据绩效考核的结果测算员工月度绩效工资。年度绩效考核的结果具体运用为工作绩效改进、工资调整、奖金分配以及职务晋升等的依据。

4.刚开始签订绩效合约时，大家干劲十足，各项指标基本都能完成，员工的收入也有保证。随着行业及市场竞争的加速，公司对主要业绩指标进行了上调。指标上调后，各项指标的完成率降低了，员工产生了焦虑和抵触情绪。

3 上述案例中存在问题的分析

1.通过了解及分析，该公司存在的主要问题是员工对指标的设定有争议，普遍认为可量化的指标设定太高，完成率太低;对于个人业绩指标的考核标准不太明确。在考核过程中，又存在晕轮效应、近因效应和偏见效应，达不到考核的目的。如果这样下去，将逐渐出现人员流失，尤其关键岗位人才的流失。

2.部分员工对企业在发展过程中实施绩效管理的认知并不完善，对于员工而言，绩效管理工作只是简单的考核打分，即在每月提交一份绩效考核评分表，绩效管理的目的就是考核扣款。而公司在实际执行过程中的绩效管理工作也停留在表层，虽然将目标进行分层量化，但在实际发展过程中的绩效指标设置虚高，导致完成较困难，这是公司发展过程及新形势下所面临的问题和矛盾，持续下去势必影响公司的运营及发展。

4 基于企业中绩效管理的思路及解决对策

绩效管理是企业运营中极为重要的一个环节，需要自上而下支持，绩效管理的最终目的就是要建立和实现高绩效的运营团队，确保企业的可持续发展。通过有效的绩效管理，将促进员工积极参与到企业的经营目标和发展战略中，并与员工的职业发展与个人目标相结合，达到企业与员工“双赢”状态。针对上述问题，浅谈一下本人对这个观点的思考。

4.1 加强对绩效计划的沟通与培训，营造支持考核的文化氛围

鉴于公司绩效考核参与人员对绩效管理认识程度不够，公司应履行民主程序，对绩效考核办法及细则进行公示，减少绩效考核标准不明确带来的负面影响。最常见的改进方法就是使用一些描述性的语句对绩效考核的标准进行界定，使员工更明确了解考核标准;同时加大宣传或培训力度，收集员工对绩效考核的意见和建议，营造支持考核的文化氛围，从而获取员工的支持以及明确员工绩效的目标。

4.2 建立绩效管理系统，完善考核指标

在设定绩效指标时，应考虑上一年度指标完成情况、本年度行业水平及公司实际情况。如果目标值定太低，起不到压力鞭策作用。如果目标太高，设置偏差太大，会脱离实际。故指标设置要考虑历史水平、对标同行业等因素，让大家看得见、向上跳一跳能够摸得着，使考核结果更符合实际，真正起到激励的作用。

4.3 对员工实施分层分类考核评估

我们可以针对不同的岗位职能和类别，按照分层次、分类别的方式，分别制定差别化的绩效考核措施。从分层次考核方面来讲，可以分别制定决策层、管理层、执行层这三种不同的考核方案。

第一是决策层，即公司的高层。对于决策层除了建立主要的硬性考核指标外，还应该加大对效益指标的考核，公司效益以结果为导向，将他们的收入与企业的效益紧密相连。决策层一般采用年薪制的办法，月度发放基本工资。年度绩效工资收入根据年度绩效合约各项指标完成情况考核后予以兑现。如果出现指令性指标未完成，执行“一票否决”制。

第二是管理层，即公司的中层。对于中层应采用全面考核与重点考核相结合的方式，除了公司的主要经营指标外，还应将部门的职能指标进行量化（如：对生产制造部门考核一次交检合格率、对工艺部门考核现场服务及时率），以调动他们的团结协作能力以及工作的主动性和积极性。

第三是执行层，即各系统的一般人员（工程技术、管理、销售）以及操作人员。对于这类人员，重点应考评员工的工作业绩、岗位能力、工作态度等指标;在考核中，应侧重两个方面：一方面是部门业务考核指标，因为部门业绩的达成需要每一位员工的付出;另一方面是以岗位责任制为主要内容的考核指标。

4.4 做好绩效管理与各类别的绩效工资分配对接

从分类考核方面来讲，可结合薪酬制度设计，按照管理族（含工程技术类）、销售族、生产族人员分别制定不同绩效工资分配方案。

对于管理族（含工程技术类）岗位，实行岗位绩效工资制。即基础工资加绩效工资的方式。绩效工资坚持考核分配，员工工资收入与贡献挂钩，工资分配向做出贡献大的岗位及人员倾斜的;同时按照岗位类别，以岗定薪，合理拉开分配差距，对内具有公平性，对外具有竞争力。

对于销售族岗位，实行上不封顶、下要保底的销量业绩工资制。考核的主要指标为销量订单及回款等指标。工资结构由业绩工资、专项奖励构成，其中业绩工资与销量任务完成直接挂钩，上不封顶。

对于生产操作族岗位，实行非全额计件定额工资制度。即基础工资加产量挂钩计件工资。对于操作类岗位，考核的主要指标是产量，辅助指标是质量、安全、能耗等指标等;同时应考虑工时、劳动强度、技能要求、责任心、工作环境等要素。

4.5 加强绩效沟通、监督与反馈

绩效沟通是绩效管理工作中至关重要的一环。通过绩效评估信息的反馈和绩效面谈沟通，让员工了解自己在本绩效周期内是否达到既定目标，对于考核结果优秀的员工，会让他们获得信心、得到组织的认可和支持;对于考核结果不理想的员工，通过有效沟通和正确的认识，共同探讨并制定绩效改进计划，做到有的放矢。

4.6 做好绩效结果的应用

绩效评估能否达到预期目的，与绩效结果应用密不可分。一般而言，绩效考核结果可应用于绩效改进、员工薪酬和奖金的分配、职务调整与晋升，培训需求分析等方面，也可以纳入员工职业发展计划。通过绩效考核结果运用，可以让员工的职业生涯得到有序发展。

实践证明，绩效管理是一把“双刃剑”，用得好能最大限度挖掘员工潜力，调动积极性，大幅提高企业的经营管理水平;用得不好则会给员工带来焦虑、紧张和抵触情绪，给企业发展造成消极影响。在实际运行中，要建立正向目标责任激励，形成人人肩上有指标，人人头上有考核的责任体系，同时不断优化绩效考核业务流程，做到奖罚分明，正能量引导激励员工，在满足员工自身发展的同时，推动企业战略不断优化和升级，最终实现员工职业发展与企业发展的 “双赢”局面。

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