胡亚洲

【关键词】 县乡医疗集团; 公立医院; 财务共享; 财务转型; 建设路径

【中图分类号】 F239.2  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2021）16-0052-05

一、引言

在财务管理领域，财务共享受到了各行业企业的广泛关注和积极实践，作为一种新型财务管理模式，发挥出了独特的工作效率和管理价值，推动了集团企业的持续健康发展。特别是近年来，随着信息技术发展，大数据、智能化、移动互联在各行业的深度融合，财务共享借助信息技术手段将集团数据整合汇总，不断满足战略决策和监管需求，提升管理效用，发挥了巨大的社会效用和经济价值。财务共享已经成为一种趋势，一种思想，一种必然。

县乡医疗机构一体化改革是将县域内的乡镇卫生院、社区卫生服务中心整合到县级医院，组建成独立法人的医疗集团，在县域内整合医疗存量资源，在业务操作和日常管理中实行一体化管理。而在运行过程中，县域医疗集团因各机构财务管理薄弱、核算体系和信息化建设标准不一、管理制度执行不到位等原生问题，造成集团在财务管控中面临很大的挑战，并制约着医疗资源优化配置和政策的执行力度。

基于上述背景和现状，本文研究医疗集团财务共享平台的建设路径，探索平台建设的意义、建设路径，最终实现集团财务的管理转型。

二、文献综述

（一）公立医院财务共享研究

在实施过程方面，李雅瑾[1]认为，公立医院财务共享服务中心的构建需要进行组织结构变革，医院应构建集成化的网络服务系统。主管部门建立集合式财务共享中心，整合小型医疗机构和会计核算人员，实现物流、资金流、信息流的反馈，节约成本、提升管理。

在构建路径方面，吴思源等[2]提出，在财务共享模式下事业单位财务转型构建路径：建立标准化财务制度和处理流程;加快信息化建设步伐;精简再造事业单位组织结构及财务流程;健全监管体系。

在实施效果方面，韩劲松[3]提出，财务共享服务有利于提升医院会计工作效率，促进会計人才的发展，通过信息平台建设，实现数据共享，提升管理效率，促进管理会计的有效实施。

在财务监管方面，王钟炎等[4]指出，主管部门可以利用现有的统一核算平台，借助信息化软件建设，通过财务共享实现所属医院的会计核算工作，在不影响医院管理层决策权的前提下，实现对财务管理的监管。易斌[5]提出建设财务共享可以改变公立医院的财务监管模式，通过梳理财务部门与共享平台间的关系，制定会计业务处理流程。

（二）医疗集团财务共享研究

任宇飞等[6]指出，医疗集团实施财务共享可以拓展财务管理的范畴，通过信息系统支持集团化财务核算，整合多院区、多法人的财务报表。在各院间统一操作流程，实现人员和物资共享，优化下属单位人员配置，提升财务管理服务效率。章睿[7]提出了构建医疗集团“战略服务型”为特征的财务共享中心，具体实施路径：夯实集团财务基础工作;再造财务流程;形成“一般型”财务共享中心;建成“战略服务型”财务共享中心。缪轶群[8]提出，以“因地制宜、量身定制”为工作思路，卫健委牵头施行同城医疗单位财务共享管理，具体步骤包括成立领导小组、全员动员、聘请专业机构设计方案、搭建信息系统平台。

在财务共享的应用领域，德勤咨询提出了SPORTS操作模型，即财务共享实施的关键六要素：Site（实时地点）、Process（操作流程）、Organization（组织管理）、Regulatory（制度规定）、Technology（技术方案）、Service（服务能力）。在财务共享的发展趋势上，国内学者形成共识，认为财务共享平台的建立对业务和财务的一体化提供了基础，而且财务共享的出现促进了管理会计和财务会计的分离，有利于了管理会计的发展[9]。

上述研究为本文奠定了一定的理论基础。而针对医疗集团与财务共享相结合的文献研究，目前涉及很少。本文将重点放在县域医疗集团财务共享平台的建设路径上，根据县域医疗集团的实际，借鉴企业集团的理念，对医疗集团财务共享建设路径进行研究。

三、县乡医疗集团财务共享的建设意义

县域医疗集团是以县级医院作为牵头和组织单位，将下属的社区服务中心、乡镇卫生院整合为区域医疗集团。就目前情况而言，我国县域医疗集团一体化的模式分为松散型、半紧密型、紧密型，山西省采用的是紧密型的管理模式，其组织架构如图1所示。

紧密型医疗集团的主要特征：以县医院为主体，组建唯一的法人医疗集团，将社区卫生服务中心和乡镇卫生院并入医疗集团，实现人、财、物的统一管理，明确集团和各单位的职权范围，建立规范的分级诊疗秩序，形成上下协同、资源有效利用，合理有效降低医院运行总成本，实现医疗资源有效下沉，形成医院集团内部利益共同体[10]。其构建财务共享意义如下：

第一，有利于提高会计工作效率。财务共享可以使会计核算更加标准化、流程化，医院财务人员按照标准化和流程化的要求，只需完成账务处理的关键环节和节点，剩余的工作由系统自动生成，不仅提高了工作效率，同时大大节省了人员成本。

第二，有利于提升财务信息质量。医疗集团对全部会计资源进行有效分工，整体会计信息质量大幅提升，各下属单位在业务处理时应用统一规范的标准执行，使会计核算和财务报表更精确，财务管理也由事后的分析反馈前置到事前及事中的过程监控。

第三，财务共享有利于整合医院财务数据。实施财务共享后，医疗集团利用财务共享平台，各单位的数据将形成统一标准的数据单元和数据仓库，不仅有利于集团随时调取分析各单位的运营情况，提供管理决策支持，更方便于行业监管及多部门之间的协作。

第四，有利于促进医院财务管理转型。通过财务共享，建立集团内外网络化信息共享平台，不仅可以为医院管理层提供管理决策所需的数据支持，同时可以为预算管理、成本核算、病种测算等提供有效的业务数据，对财务费用预算实现报销控制，真正落实预算全过程控制，同时可以提高整体成本管控能力。

四、县乡医疗集团财务共享的建设路径

（一）SPORTS总体规划体系

在实践操作中，企业集团是基于“SPORTS模型”来设计财务共享平台建设方案，该模型从六个维度进行考虑：S（Site），地点设置，根据业务特征、发展现状和规划确定地点;P（Process），设计流程，根据业务特性设计标准化操作流程;O（Organization），组织人员，包括组织架构和人员配置情况;R（Regulatory），政策法规，包括运营法律规章和细化操作手册;T（Technology），信息系统，包括平台技术架构和建设框架;S（Service），服务能力，包括实施方案、管理规范和考核评价[11]。医疗集团财务共享建设方案按上述六个方面开展，如图2所示。

第一，重塑组织架构，明确岗位职责。基于财务共享理念的医疗集团建设，应按照共享理念，重新梳理组织架构，整合原有各分支机构和下属单位的重复部门和人员，按照共享平台的建设，搭建新的管理框架和体系，明确各岗位的工作职责和权限，提升管理服务的效率。

第二，集成信息架构，实现数据共享。财务共享的基石是信息系统的高效共享，对于医疗集团来说，不仅需要将集团内横向各部门、各岗位的信息系统实现横向共享，同时要将区域内各乡镇卫生院和社区服务中心的信息系统联通，构建成一套集成化的网络服务平台，实现业务数据和财务数据的实时反馈，为管理者提供有效的决策信息支撑。

第三，提升服务能力，健全考评体系。财务共享平台的建立，节省会计人员的工作时间，提高了工作效率。而对服务的对象——各社区服务中心和乡镇卫生院，共享平台应提供各单位的运营分析报告和医疗服务发展能力建议[12]。同时，结合区域内各单位的业务特点，设定切合实际和发展现实的绩效考评体系，充分发挥服务能力，实现业务和财务数据的相互融合，达到财务共享的管理价值。

（二）组织架构职责

医疗集团的财务共享平台由集团财务中心统筹管理，财务共享平台下设总账报表组、资产组、资金结算组、对账组和质量控制组，每组按照业务规模配备适当人员，财务共享平台为医疗集团及其下属乡镇卫生院和社区服务中心提供日常财务核算工作。集团财务部撤销原下属各机构的会计部门，统筹安排医疗集团内全部会计核算人员，共享平台各部门重新设置岗位职责，对各岗位业务操作人员进行岗位培训，具体职责分工如图3所示。

针对共享平台各工作组的分工，对其具体岗位职责描述如表1所示。

（三）信息系统架构

医疗集团财务共享信息系统的架构按照运行流程依次为网上报账、影像传输和任务派工三个系统，在共享信息平台上，报账平台是信息系统的核心，与下属各单位的接口统一是关键。各单位业务人员通过网上报账平台上传单据，系统根据业务类型按照审批权限和审批节点实现集中管控和信息系统批量处理。

医疗集团在财务信息架构下实现业务核算、资源配置和决策支持的三合一。业务核算的基础是资金结算和会计核算，资源配置主要包括了预算管理和成本核算，决策支持主要为管理提供风险评估和运营建议。构建完成后的信息架构如图4所示。

五、县域医疗集团财务共享建设的保障措施

（一）运行措施保障

针对财务共享平台建设过程中管理、战略、技术风险，在建设财务共享平台时，在功能设计方面要将医改政策融入到实际业务当中，通过数据整合，对风险实时监控，在框架体系建设中要将服务和监控相融合，通过信息系统的建设，将预算管理、成本控制、风险预警机制融入到平台运行过程中，按照不同管理层级和权限进行过程监控。

1.管理层支持。财务共享的组织架构重塑和业务流程再造，需要改变和缩减现行很多业务操作流程。因而需要获得监管方和集团管理层的鼎力支撑，保证项目实施能令行禁止、沟通有效。

2.顶层设计、分模块化构建。共享平台整合了医疗集团的信息系统和人力资源，因而在项目开始过程中，必须充分调研现有系统的运行状况，避免无效投入和重复建设。在建设过程中，按照流程设计及实际情况逐步推行，分步骤、分模块完成平台的构建。

3.目标清晰、流程运作。项目实施和后期维护是一个漫长的过程。因而在构建过程中时刻要有清晰的目标定位，明确共享平台建设目标、业务流程再造的关键节点，这样在构建过程中遇到问题不会脱离基本原则。同时，项目的开展应有明确流程约束和节点控制。通过标准化约束，缩短业务审批流程，借助节点控制，提升管理运行效率，建立風险预警节点，提升内控体系安全。

（二）配套措施保障

根据平台实施风险，除运行措施保障外，需进行配套措施保障平台的运营，具体如下：

1.设立财务管控组织机构。在平台实施过程中，为保障顺利运行，需在集团管理层支持下，成立专门的项目管理组，负责整个项目实施和过程监控。具体如图5所示。

2.应用验证支持。应用验证支持的目的是为保证医疗集团财务共享服务的稳定顺利运行。工作内容包括业务运营支持、验证优化和试点项目总结。具体工作内容如表2所示。

3.建立内部审计队伍。项目实施完成后，为检验财务共享平台各业务单据的准确性，降低财务操作风险，发现建设过程中隐藏问题，必须增加内部审计。比如由于原始单据通过影像以图像形式上传到共享平台，财务管理人员需要定期对下属单位的原始凭据进行抽查，以确保其真实性，提升运营质量的审计。

4.配置专项人员保障。专项人员的保障贯穿于项目调研、实施、运行、后期维护全过程中，不仅需要信息技术人员、财务人员，还需要医疗业务操作人员，这样在系统调研和实施过程中，才能结合自身实际，不断对标准化模块进行升级改造。人力资源部门要实时推进全员、全岗位的培训，不仅是技能的培训和业务的引导，更重要的是理念的灌输，以保证实施财务共享的人员持续提升服务意识，增加风险控制观念，转变财务核算思维，提升管理创造价值的意识。

六、发展展望

医疗集团实施财务共享，可以支撑县乡一体化改革，为部门行业监管提供有效的抓手，为公立医院绩效考核提供客观、公正和及时的数据，促进医疗卫生机构财务由基础的会计式财务部向战略式财务部转型，从财务会计向管理会计转型。更重要的是，共享平台的未来发展将不再局限于财务领域，共享范围及职能的多样化将成为新的发展趋势，势必将扩展到诸多非核心领域，成为未来发展的新方向。

【参考文献】

[1] 李雅瑾.公立医院构建财务共享服务中心的必要性与可行性研究[J].时代金融，2018（30）：204，207.

[2] 吴思源，杨怀宏.财务共享模式下事业单位财务转型的思考[J].现代营销（下旬刊），2019（3）：214-215.

[3] 韓劲松.分析财务共享服务对管理会计建设的作用[J].建材与装饰，2018（43）：180-181.

[4] 王钟炎，沈静华，唐杭琴.基于财务共享服务的公立医院财务监管模式应用研究[J].企业改革与管理，2017（2）：176，182.

[5] 易斌.基于财务共享服务的公立医院财务监管模式应用研究[J].财经界（学术版），2019（4）：131.

[6] 任宇飞，张晓祥，徐德民，等.基于共享服务中心提升集团化医院的服务质量和效率[J].中华医学图书情报杂志，2018，27（11）：77-80.

[7] 章睿.医改背景下大型医疗集团财务管理模式研究[J].企业改革与管理，2018（10）：105-106，120.

[8] 缪轶群.卫健系统施行财务共享模式的思考和建议[J].财经界（学术版），2020（2）：194.

[9] 张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2015：23-28.

[10] 张云霞，梁立.医疗卫生机构财务共享平台建设研究[J].卫生经济研究，2020，37（9）：66-68.

[11] 帅文青.海尔集团全球财务共享服务的实施路径分析[D].南昌：江西财经大学硕士学位论文，2018.

[12] 许丽华.A集团公司财务共享服务系统研究[D].北京：北方工业大学硕士学位论文，2018.