辽宁大学新华国际商学院 王曼青

“开心麻花”2003年创办于北京，如今已发展成为国内知名的民营剧团。成立同年，“开心麻花”提出“贺岁舞台剧”的概念，借此理念，“开心麻花”迅速获得观众认可，占领国内市场。“开心麻花”学习借鉴国外成熟剧团的运营方式，以制片人为中心，操作方式则与电影相近，寻找好剧本，根据剧本选择适宜的导演、演员，以剧本为根基立项[1]。受新冠疫情影响，国内外演艺产业都遭到重创，但“开心麻花”净利润仍超过1亿，对“开心麻花”的商业模式进行研究，有着十分重要的现实意义。

1 研究方法

本文采用商业画布模型对“开心麻花”的商业模式进行分析，商业模式画布从四个角度、九种要素对商业模式进行分析，从不同方面体现出分析对象商业模式的独特性。其中，四个角度包括：产品或服务、客户、财务、资产管理；九种要素分别为：体现产品和服务的价值主张，体现客户的客户关系、渠道通路、客户细分，体现财务的成本结构、收入来源，体现资产管理的关键业务、核心资源以及重要合作[2]。

其中，价值主张(VP)描述为研究对象创造价值的产品和服务；客户关系(CR)是指企业与某一客户群体建立的关系类型；渠道通路(CH)是指企业与客户建立联系、传递价值主张的通路；客户细分(CS)是指企业期望服务的目标人群或组织；成本结构(CS)指在特定商业模式下企业所支付的全部费用；收入来源(RS)是指企业从客户群体获取的收益；关键业务(KA)指保证企业商业模式有效运作所进行的最重要活动；核心资源(KR)指保障企业商业模式有效运作所需的最重要资产；重要合作(KP)指企业商业模式有效运作所必需的供应商和合作伙伴。各要素之间存在着丰富的内在逻辑关系：“价值主张”是商业模式最重要的环节，客户是商业模式的核心，“客户细分”决定企业向谁传递价值，通过怎样的“渠道通路”接触客户并与客户建立联系，想建立起怎样的“客户关系”；为了传递价值，企业需要具备哪些“核心资源”，跟谁开展“重要合作”，从而完成出售商品或服务的“关键业务”；最终从客户那里取得“收入来源”，而收入是企业的动脉，在传递价值的过程中企业则要付出“成本结构”[3]。

2 “开心麻花”商业模式分析

2.1 价值主张

“开心麻花”的自身定位是戏剧公司，作品以话剧和电影为主，由话剧改编喜剧电影，培养明星导演与艺人，形成了“戏剧+电影+艺人经纪”的独特商业模式。“开心麻花”以故事为根本，以情怀动人心，以喜剧的方式表达歌颂正义与理想，以犀利的盘点抨击假、丑恶之乱象，始终以敬畏艺术、敬畏观众之态度传递欢乐的正能量，在行业内独树一帜。

2.2 客户关系

“开心麻花”的客户关系包括买卖关系、合作伙伴、战略联盟。“开心麻花”与观众间的关系属于买卖关系，“开心麻花”提供文化产品和服务，如演出、电影等，观众支付金钱以享受精神上的愉悦。与部分导演、艺人是合作伙伴关系，“开心麻花”中，重要演员和导演不占有“开心麻花”多数股权，而是导演、艺人等建立自己的工作室，“开心麻花”与工作室深入合作，入股工作室。艺术人才往往更偏爱宽松的创作环境，“开心麻花”以合作伙伴的模式满足了人才的创作需求，并保障了他们的利益所得。与演出场地、各地分公司为战略联盟关系，“开心麻花”为各地“开心麻花”剧场提供资金、剧本，各地小剧场根据剧本，选择演员，培养演员，为“开心麻花”规模化复制作品打下基础。

2.3 渠道通路

渠道通路分析主要分析演出门票的销售渠道。线上渠道以“大麦网”等票务网站为主，以自营渠道为辅，随着品牌的普及，“开心麻花”自营官网的售票占比逐渐增多。现在销售渠道以企业包场演出为主，以现场售票为辅，随着互联网的发展，现场售票收入占比越来越少。

线上售票主要包括第三方票务平台售票和自营官网售票。第三方票务平台是“开心麻花”销售演出票务的主要渠道，与第三方票务公司签署协议，委托在其票务平台上宣传推广公司演出剧目，销售演出票。除此之外，“开心麻花”自营票务系统“开心果”，观众登录公司官网，在线上通过第三方支付平台进行支付完成购票。

线下售票主要包括企业包场和剧场售票，企业包场如企业年会、企业开业典礼等，通常由“开心麻花”与企业客户直接协商。现场售票主要是观众到“开心麻花”或其下属公司所在地购票，或在演出剧场现场购票。随着互联网的普及，剧场售票收入占公司整体收入比重较低。

2.4 客户细分

“开心麻花”瞄准熟悉互联网语言的白领，他们在日常的生活中承受着各种压力，有观看喜剧的需求，并且收入不菲，有能力为喜剧付费。为此，“开心麻花”大胆突破了传统话剧的形式，去除大段落的咏叹调和独白，通过话剧和电影连接受众，让他们在工作生活压力下得以放松。

2.5 成本结构

“开心麻花”的支出主要是演出支出与电影支出。在演出成本中，制作及演出成本占比最高，约占总成本的一半，其次是场租成本，约占总成本的五分之一，导演服务成本位居第三，占比约十分之一，舞美设备、交通运输、服务道具成本等其他成本占比较少。在电影支出中，制作成本和票房成本最高，宣传成本、剧本成本等占比较少，“开心麻花”电影宣传成本占比较少，主要得益于话剧的成功造势和“开心麻花”的品牌优势。电影成本各部分比重还在不断调整，并不稳定，这体现出“开心麻花”正处在初入电影产业的调整适应阶段。

2.6 收入来源

“开心麻花”收入来源主要是演出和影视收入。演出收入主要为售票收入和包场收入，影视收入主要是电影票房分成收入。除此之外，艺人经纪服务创造艺人经纪服务收入和企业项目服务收入。营业外收入主要为政府补助和其他，营业外收入占公司营业收入的比例较小。

2.7 关键业务

“开心麻花”核心业务包括演出、影视、艺人经纪三部分。演出业务主要包括话剧、音乐剧和儿童剧，演出是“开心麻花”的根本，“开心麻花”坚持在剧场巡演，以观察用户喜好、培养明星导演和演员。影视业务以喜剧电影为主，选取在巡演中口碑最好的剧本进行影视化改编[4]，电影的受众群体远大于话剧群体，“开心麻花”将话剧电影化改编，扩大企业知名度，使更多人关注话剧行业。艺人经纪业务包括艺人经纪服务和企业项目服务。公司为旗下编剧、导演、演员提供全面的经纪代理及相关服务(包括对外合作、法律事务、行政顾问等)，为服务企业的广告代言、宣传项目等提供市场咨询、艺人推荐及营销宣传等各项工作的组织运作。

2.8 核心资源

2.8.1 人才优势

“开心麻花”一直重视喜剧人才的挖掘与培养，建立培训体系和激励制度，为旗下艺人提供广阔的发展空间，培养喜剧情怀，根植品牌文化，建立专业培训团队，在实践中磨练人才，培养市场认可的艺人。除编剧、导演、艺人等喜剧人才外，“开心麻花”还重视运营和管理人才，形成“创作—演出—运营”的闭环式人才结构和体系，使得公司能够不断推陈出新。人才优势特别是完整的喜剧人才体系是公司持续发展的关键因素，是公司核心竞争力的重要基础。

2.8.2 规模优势

“开心麻花”通过多年发展，拥有超过20部原创喜剧作品。在对喜剧作品不断完善的过程中，形成了标准化的演出方案，使得规模化复制演出成为可能。“开心麻花”储备了大量的喜剧人才，在北京组建了多组演出团队，以北京为总部，在华南、华东、东北、西南等地区的中心城市设立了子公司，有能力同时在多个城市进行演出。规模化培养人才和演出降低了成本，增加了市场占有率，扩大了品牌影响力，成为业内少有的突破演出行业规模限制的喜剧公司。

2.9 重要合作

由于喜剧行业的特殊性和“开心麻花”自身商业模式的特点，“开心麻花”的重要合作对象主要为剧本供应商、票务网站和剧场。“开心麻花”的剧本供应商较为分散，其中合作最密切的为《夏洛特烦恼》编剧闫非和导演彭安宇，二人通过开心兄弟间接持有公司0.54%和0.54%的股份，股比例较低不影响公司的经营决策。“开心麻花”不依赖单一供应商，降低了市场运营风险。在剧场方面，“开心麻花”长期租赁的剧场主要为“开心麻花”剧场北京地质礼堂，除此之外，“开心麻花”及其子公司在全国范围按年或按轮次签约合作剧场，主要包括海淀剧院、世纪剧院、上戏剧院、华夏艺术中心等，为“开心麻花”的驻场演出或巡演提供了条件。

3 “开心麻花”商业模式评析

从价值主张方面看，“开心麻花”提出将智慧与快乐结合成舞台剧，让更多人接受戏剧这一小众文化产品;从客户关系来看，买卖关系、合作伙伴、战略联盟为“开心麻花”扎根市场提供条件;从渠道通路看，“开心麻花”自有票务相对其他话剧团占比较高，对大麦网等渠道商依赖可控，降低了风险;从客户细分来看，“开心麻花”看中白领这一有需求有能力的人群;从成本结构看，主要为演出支出和影视支出；从收入来源看，主要有演出、影视、艺人经纪收入；从关键业务来看，“开心麻花”以演出、影视、艺人经纪三大部分为主;从核心资源来看，“开心麻花”具有人才和规模优势。如表1所示。

表1 开心麻花商业画布

“开心麻花”以“话剧第一品牌，电影和舞台剧双引擎，更丰富的产品形态裂变”三级火箭式的发展模式，形成了“戏剧+电影+艺人经纪”的商业模式，从专业院校起家，逐渐找到自身定位，创造性地在国内实现戏剧规模化演出。“开心麻花”的成功是多方面的，人才的选用和管理是“开心麻花”成功的关键，不断从戏剧内容和管理层面进行创新，使其产出源源不断的优秀作品，将快乐创新的价值主张传递给观众。