反其道而行之

树敌其实就是制造和竞争对手的冲突，就是完全站在他们的对立面，制造出消费者新的、相反的冲突需求。

相对竞争对手，必须反其道而行之，并且时刻寻找机会反对他们，反对他们，反对他们。

制造和竞争对手的冲突，不能只追求表面的“差异化”，而是要坚定的，以 All in的态度，站在竞争对手的对立面——凡是他们支持的，我们都反对；凡是他们反对的，我们都支持。

只有用这种极端的方式制造冲突，才能借力上位。尤其对那些刚起步的创业型企业，选择站在强大的竞争对手的对立面，才能制造出消费者的心理暗示，让消费者把我们和竞争对手视为等量级的参赛选手。

比如：敌人诉求“大”，我们就要提醒消费者“想想还是小的好”。

20世纪60年代的美国汽车市场是大型车的天下，美国人在享受大车带来的宽敞和舒适之外，也承担了大车带来的高损耗、不环保。乔治·路易斯通过制造和大型车的冲突，创作出了“想想还是小的好”的产品真相，提醒消费者“小”的好处，让那些重视环保的消费者，选择“甲壳虫”。

比如：敌人诉求“多”，我们就要提醒消费者“少就是多”。

各位看官还记得谷歌刚刚面世时，带给网民的震惊吗？

1995年，在以雅虎为主流的浏览页面上，布满了各种信息——新闻、体育、股票、社会、天气预报、电子邮件、拍卖活动等等，雅虎几乎每天都会添加一项新功能，网民每天都能享受一种新服务。

但谷歌偏偏说“不”，它只提供了一个搜索按钮的输入框。

当雅虎给消费者一个花花世界，而谷歌选择给消费者一片净土；谷歌站在了竞争对手的对立面，制造“极多”和“极简”的冲突，把消费者引向了相反的方向，成为今天的主流。

在距离对手最近的地方开炮

树敌，不仅要制造和对手之间的冲突，更要在距离对手最近的地方开炮。

2005年8月8日，快餐巨头肯德基在全国16个城市同时发布：“拒做传统洋快餐，全力打造新快餐”，就在肯德基打出这个口号后，真功夫于8月底开始在候车亭打出醒目广告“营养快餐创导者真功夫热烈欢迎肯德基加入营养快餐行列”，随后在全国所有餐厅外墙海报和餐牌上打出“真功夫欢迎传统洋快餐为中国而改变，关注营养”，并列举出传统洋快餐“七宗罪”和真功夫“蒸”的七大优点。业内人士指出，这是洋快餐“横行”中国大陆多年来，中式快餐首次与其正面交锋，至此土洋快餐大战的战火正式点燃。

苹果XS的发布会刚结束，华为的余承东就“宣战”了：

苹果XS在伦敦旗舰店的首发日，华为第一个跑去现场制造了冲突：华为为排队的果粉们免费送去了“不含苹果，绝对持久的果汁”和“苹果手机一定用得上的充电宝”。

让听到炮火的人呼叫炮火，要不惧炮火，制造炮火——华为选择了在距离对手最近的地方开炮！制造和苹果之间的冲突，让果粉们也记住了华为的续航能力更强。

制造和竞争对手的冲突，需要我们有不怕冲突的勇气；选择伟大的对手，敢于“挑战常识，打破规律”，主动拓宽消费者的“认知边界”，甚至是改变专家的“路径依赖”，才能在新赛道上，迎来疯狂的增长，创造巨大的成功。

和平，是打出来的

一旦树敌，终生为敌：

百事可乐永远针对可口可乐；

汉堡王永远挑衅麦当劳；

Under Armour持续对NIKE发动挑战；

……

持续地对老大“制造冲突”，才能持续地确保消费者把你的品牌、产品和行业老大产生关联，也才能制造出你强大的品牌幻觉，进一步扩大战果。

所以，不要轻易改变制造冲突的对象，这是叶茂中冲突营销对发动挑战的品牌的忠告，尤其当你所处的行业是品牌高度竞争的行业，老大还恶狠狠看着跟进者的时候。

我们反复强调，树敌的目的不是制造敌人，而是制造冲突的机会——可见，只要老大不倒，就永远存在冲突的可能性，而作为市场的后进者，就必须紧咬冲突不放，直到成为老大。

树敌——不仅没有后路可退，更要主动进攻。

进攻，永远是最好的防守——这是体育场上永恒的名言，防守永远换不来进球，只有进攻、进攻、再进攻，才能压制对手，而当碰上第一记重拳时，最好的方式不是双手捂脸，因为这只会引来第二记、第三记、无数记重拳的招呼，只有同样用拳头还回去，才是勇敢而明智的方式。

張伟丽，仅用了42秒就TKO（技术击倒）了现役UFC草量级巴西女拳王安德拉德，这一战胜利的关键，就在于她不停地出拳。

在拉斯维加斯大都会体育馆举行的UFC248比赛中，张伟丽通过五回合血战击败波兰女拳王乔安娜，把乔安娜打得面部严重变形，成功卫冕金腰带，然而，张伟丽并不满意：“我没有连击，错失了机会。如果可以进攻得再猛烈一些，或许早就终结了这场比赛。”

张伟丽：我的偶像是李小龙，我的字典里没有“拍地认输”，不停地进攻，就会距离胜利更近。

在营销的战场上也是如此。

弱者才会说：“你应该尊重我！”

强者只会挥动拳头，说：“你欺负我试试看！”

通过进攻，你维护了自己的利益。

通过进攻，你让别人知道了你也很重要。

最大的敌人是你自己

昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。

——《孙子兵法·军形第四》

以前善于用兵作战的人，总是首先创造自己不可战胜的条件，并等待可以战胜敌人的机会。使自己不被战胜，其主动权掌握在自己手中；敌人能否被战胜，在于敌人是否给我们以可乘之机。

归根到底，人最大的敌人就是自己，一切的战斗都是心战，都是和自己的欲望与缺点作战。这句话谁都知道，可又有几个人真正做到了呢？而树敌的最高境界，就是把自己当作自己的敌人，努力去击败自己，打倒自己，才能破茧重生。

随着中国市场竞争日益充分，决定一个企业成败的因素，不仅仅是竞争对手的打压和围猎，企业能否适应市场变化，与创新能力、管理能力、价值观、领导者、营销能力等方面都有关系。当年的白酒标王秦池的失败是因为一个小小的瓶盖；只有广告没有研發的三株因为一场人命官司全线崩塌；顺驰的失败则是因为盲目扩张导致资金链断裂。在吴晓波所著的《大败局I》和《大败局II》中先后有19个曾经辉煌耀眼的企业大厦犹如沙堡般坍塌，宛若风过处脆弱的樱花，落英遍野，缤纷死去，这些企业死亡的原因都不是因为对手，而是没有正视自己的缺陷，没有积极修正缺点保持不可战胜的强大，最终给了被人超越的机会。

国际品牌不断通过产品更新强化品牌内涵，确保品牌的生命力。科技产业不用说了，在快消品市场同样如此，宝洁不断改善每一个品牌，光汰渍洗衣粉的配方和包装就改进了不下70次，根本不允许品牌达到所谓的“成熟”期。

如何战胜旧我？《冲突》中有两种方法，利用显微镜式和望远镜式——从纵向和横向两个方向，主动制造自我的冲突。

显微镜式：产品迭代——从纵向给出更好、更极致的解决冲突方案。

望远镜式：产品矩阵——从横向给出更新、更出乎意料的解决冲突方案。

我们举例说明：柯达死了，富士却蓬勃发展。

智能相机的普及，使得胶卷市场迅速萎缩，2010年，全球对摄影胶片的需求不到10年前的1/10。

柯达破产之前，生产的胶卷无疑是地球上最好的胶卷，但它还是破产了，就像《三体》里面说的——消灭你，和你无关。而富士胶卷利用显微镜式和望远镜式——从纵向和横向两个方向，主动制造自我的冲突，避免了一场灾难。

显微镜式：放弃胶卷作为富士的“摇钱树”，但基于胶片的核心技术，重新洞察冲突需求，扩大产品边界，为产品找到了新的应用场景，成为电视、电脑和智能手机制作LCD面板的高性能胶片。如今，FUJITAC占有了70%的保护性LCD偏光胶片市场。

望远镜式：大开脑洞，想到把富士胶片公司在70余年的胶片开发生产过程中，积累的有关胶原蛋白和纳米产品开发的尖端技术，运用在抗衰老的美容产品上，在2007年推出Astalift的化妆品系列，主打胶原蛋白，抗老化。

如今，Astalift则是Cosme大赏上的常客，深受爱美人士的欢迎。

正如富士总裁所说：“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷，我们要主动避开低谷。”胶卷市场还在巅峰期，富士就开始制造自我的冲突，纵横突围，而当2010年胶卷市场萎缩至不到原先10%的市场时，曾经60%的销售额来自胶片的富士却没有身处“危险的低谷”，收入反而增长了57%，而柯达的销售额下降了48%。

冯小刚说自己“孤独求败”。

菲尔普斯说只有自己能破自己的纪录。

乔布斯离开苹果的时候，说：没有人可以打败我，只有我自己可以打败自己。

对于伟大的人、伟大的企业，最大的敌人始终就是自己！

没有永远的敌人，只有永远的利益

商业社会，竞合是更为复杂的竞争，利益永远是第一位，化敌为友比强攻硬取成本更低廉、收益更高。

雷军和董明珠台上打得不可开交，10亿元豪赌，没有输家，只有赢家，两家都赢得了过百亿的曝光率；

宗庆后三次怒怼马云，最终拥抱电商，握手言和；

……

与敌合作，绝对不是友谊第一，比赛第二，恰恰是敌人的资源、敌人的技术、敌人的市场份额令人口水横溢，得到这些强攻不若巧取，合作有很多“不战而屈人之兵”的方法。

人类也是一样，只要存在利益之争，竞争就不可避免，竞合固然可以暂时平息战斗，但竞合绝对不是依附强者苟且偷生，竞合是积蓄能量，准备应对更激烈的竞争。

所以，竞争需要睁大眼睛，集中精神；合作也是丝毫马虎不得……

丘吉尔说，没有永远的敌人，只有永远的利益，我想说的是，掠夺没有仁慈，利益面前，人性彰显出的都是贪婪。

树敌从来都是手段，不是目的，各位切记！

树敌的目的是争夺消费者，是为了最终的利益。

所以，不要无谓树敌，但也不要惧怕树敌。

最后规劝各位看官，千万不要选择那些看似蓝海、无法树敌的市场，没有强者的市场，也不会是被消费者眷顾的市场。