程楠

重庆医科大学附属第二医院，重庆 400010

临床、科研、教学、管理是保证医疗质量和维持医院有效运转的“四角柱”，任一方面的缺失或者不足都会制约医院的发展[1]。可是在实际的工作中，特别是医院市场竞争逐渐白热化的今天，临床技术、科研能力、教学质量这三项因为直面竞争“前线”而倍受重视，而“管理”因为处于后方且进展“效益”不明显，往往被归为“服务类”而逐渐被忽视。其实，如果想要推动医院可持续有力地发展，科学规范的管理是必不可少的内容。

管理干部，在医院的整个管理体系中起着最为关键的作用。医院的管理干部，主要分为专职管理干部和兼职管理干部两大类型，其中专职管理干部是指的机关后勤职能部门的中层干部，兼职管理干部则指的是业务科室的主任和护士长，他们是医院各项管理决策的主要执行者，同时也是医院发展战略执行和完成部署工作的中坚力量[2]。该文主要以重庆市某三甲教学医院为例，对医院管理干部队伍建设的现状进行调查分析。

1 医院管理干部的主要作用

对于医院而言，中层管理干部具有非常重要的地位，其作用主要表现在以下几个方面。

1.1 决策的组织者和执行者

医院是一个业务单位，主要的职工都是一线医务工作者。而针对医院一个整体项目的完成，对于院领导班子的决策，则是要通过职能部门的专职管理干部来领会决策意图，以制定切实可行的实施方案来组织工作，并同时建立有效的管理机制以推动项目的落实。专职管理干部将制定好的实施方案传达给业务科室的兼职管理干部，兼职管理干部再根据各个业务科室的实际情况进行组织协调和具体分工，细化每一个人的职责，才能真正将决策传达给一线职工落实，见图1。由此可见，一项决策的是否能正确实施，是否能取得预期的效果，管理干部起着关键的作用，他们是决策的组织者和执行者。

图1 决策执行过程示意图

1.2 承上启下的信息传递者

医院作为一个社会实体，每一项工作任务的上情下达、下情上传都不是单向性的，越是大型的医院就越需要一个信息转换和传输的平台，而管理干部就是这个平台。他们上接医院领导，下接一线员工，处于上与下、宏观与微观的结合点上，他们起着承上启下的信息传递作用。

1.3 出谋划策的参谋者

医院有着众多的部门与科室，也有一个庞大的组织体系[3]，各职能管理部门是一个小型的综合专业体，按照业务可以划分为医疗、护理、科研、教学、审计、财务、基建、信息等，很多部门的岗位都必须由对应的专业人员才能胜任，而这些部门的管理干部都是具有相应的专业素质和管理能力的，他们能够为决策的推行提出切实可行方案。而业务部门的管理者，他们对基层工作的具体环节和职工队伍的基本情况节最清楚，能够为领导班子的决策提供可靠的第一手材料，以及一些具有实践价值的建议和意见，从而使决策更为客观、有效。所以说，医院的管理干部是领导的参谋助手。

2 某三甲医院的管理干部队伍现状

2.1 干部队伍简要概况

医院共有管理干部254 人。其中专职管理干部71人，是具有行政级别的管理人员；兼职管理干部有183人，主要包括临床医技科室主任、护士长、教研室负责人等。见表1。

表1 管理干部基本情况

2.2 干部队伍年龄结构分析

254 名干部中，35 岁以下 61 名，占 24%，36～40 岁有56 名，占 22%，41～45 岁有 37 名，占 14.6%，46～50 岁有50 名，占 19.7%，50 岁以上 50 名，占 19.7%，见图2。各年龄层段干部人数相对较均衡，干部梯队较为科学，但40岁以下的年轻干部占比不到1/2，老龄化问题仍然较为突出。

2.3 干部队伍学历结构分析

医院254 名中层干部中，研究生及以上学历128 名，占50.4%，本科学历124 名，占48.8%，大专学历2 名，占0.8%，无大专以下学历。见表2。医院作为业务单位，管理干部的学历层次相对较高，具有研究生及以上学历人员占1/2 以上，本科及以上学历占比达99%。

图2 人员结构比例

表2 管理干部学历结构

2.4 干部队伍专业结构分析

医院254 名中层干部中，专职管理人员71 名，占28%；兼职管理干部183 名，占72%。其中，专职管理人员中具有专业技术职称的有45 名。见表3。

表3 管理干部专业结构表

3 管理干部队伍存在的主要问题及原因分析

3.1 专职管理干部来源匮乏

医院是业务单位，医院的行政管理干部需要了解一定的临床知识才能更好地开展工作，特别是涉及医疗质量安全的管理部门干部，更是需要多年的临床经验作为支撑，比如在“三甲”医院评审的基本条款中，就直接明确规定感染管理科的负责人需具有副高及以上专业技术职称[4]。但是在实际选拔干部时，临床业务人员并不愿意担任行政管理干部，有来源匮乏现象。究其原因：①主观认识问题，很多医务工作者没有认识到科学管理的重要性，认为在医院就是要临床好、科研强才有发展前途，临床医技专业人才不太愿意从事机关后勤管理工作，甚至有的觉得到机关后勤做管理是荒废技术，对不起自己多年苦学。②客观上重业务轻管理的现象，临床、科研、学科的发展是医院的核心竞争力，为了激励一线专业技术人员，医院的相关待遇也会多向其倾斜，长此以往就形成了重业务轻管理的客观现象[5]，管理人员在医院并不受重视，没有给予“管理”真正作为一门专业应有的地位。

3.2 干部管理力度不够

近年来院党委针对干部管理的薄弱环节制定或修订了很多相关的管理制度，但是在实际工作中，制度执行上仍然有落实不到位的现象。其原因主观上思想政治意识不够高，对管理工作纪律不够重视，认为偶尔出现的文件办理不及时、会议无假缺席等现象是小事，不伤大雅，没有从严肃干部的政治生活和工作作风的高度去看待这些行为，没有严格按照相关规章制度执行，导致制度落实不力。客观上教学三甲医院的业务工作十分繁重，要求各科室临床、科研、教学都必须齐头共进，兼职管理干部同时兼顾业务和管理两方面的工作，难免偶尔出现有不到位的情况。

3.3 干部综合管理能力还需提高

医院的中层管理干部，特别是兼职管理干部，大部分都是非管理专业的人员，从未系统学习过管理学的相关知识，对管理的理论、方式、技巧等知识相对缺乏，往往在工作中会出现组织协调不力、沟通不到位、团队凝聚力不够等问题，干部的综合管理能力需要提高。其原因，主观上是干部的主动学习意识不够，特别是个别兼职管理干部，认为自己只要业务能服众，管理等方面多历练就行，不用专项去学习。客观上，医院业务工作繁重，干部的工学矛盾十分突出，医院开展集中学习的形式相对单一，内容也多为简单的基础理论，时间和深度难以保证，加上干部自学的主观能动性不足，学习效果就自然会打折扣。

3.4 干部轮岗交流不够

医院的管理干部很难满足10 年一轮岗的交流要求。医院是业务单位，干部岗位都受到相应的专业限制，业务科室专业性很强，每个科室的业务领域都不同，负责人都是不同的专业领域；机关后勤因为部门不同，相互之间的专业跨度也较大，比如感染管理、财务、审计、基建、信息中心、病案统计等部门，均需要相应专业的技术人员，他们之间如果进行轮岗，均较难胜任对方工作，给干部的轮岗交流带来一些问题。另外，医院大部分科室仅1～2 个负责人，且工作量十分饱和，工作任务重，轮岗更换新的干部对岗位业务需要时间重新熟悉，会影响目前的工作进度，管理干部储备不足，也给干部轮岗交流带来较大困难。

4 解决的主要思路

4.1 抓实干部教育

切实抓好干部教育培训基础建设，落实分层次分类别培训任务。①充分利用信息化手段，借助网络教育平台，分类别定制系统的干部培训网络课程，鼓励他们利用业余时间学习，克服工学矛盾，并以计时打卡制监督干部培训情况，保证学习时间。②分层次选拔优秀干部，外送干部出去学，开展短期脱产思想政治和管理能力培训，提高干部的政治理论水平。③加大管理培训投入，通过管理课题研究提高理论水平，通过外派挂职锻炼将理论与实践相结合，进一步提升综合管理能力。④不断改进创新培训方式，按业务干部和党务干部分类进行相关培训，有针对性地根据岗位需要进行培训提高，力求取得实效。

4.2 加强干部梯队建设

着眼目前管理干部年龄老化、青黄不接的现象，着重加强后备干部队伍建设，建立青年干部信息储备库[6]，拟定干部培养中长期培养计划，适时组织集中培训，并结合医联体模式，下派后备干部到托管医院挂职锻炼，拓宽干部的培养渠道。同时加大干部选拔的力度，加强对一线工作调研，深入组织考察，选拔专业过硬、群众认可，有担当、有作为、有抱负的年轻干部，充实干部队伍[7-9]。

4.3 落实干部管理制度

全面落实从严治党，深入推进党管干部，严格执行干部纪律管理的规章制度，进一步改进和完善管理干部考核评价机制，定期通报干部纪律考核结果，促进干部管理工作的规范化、制度化和常态化。同时不断完善干部任期制、聘任制、试用期制等相关制度，探索具有较强“刚性”的优胜劣汰机制，推进“能下能出”的退出机制，不断优化干部结构，同时也让干部在思想上有忧患意识、危机意识[7]，调动干部提高个人素质的主观能动性。

4.4 优化绩效分配方案

在现行的各项制度中，管理人员尤其是内设机构的负责人承担着很大的责任，特别是医院管理涉及“三重一大”事项时，他们往往是各个重大项目的直接负责人[10]。但是在目前在医院绩效分配方案向临床倾斜的总体思路下，他们所享有的绩效待遇很低，平均低于同等水平的临床专业技术人员，与其所承担的重任不相匹配，这样也客观提高了从临床选拔专职管理干部的困难度。因此，建议对现行的绩效分配方案进行优化，制定合理的激励措施[11]，给予“管理”作为一门专业应有的待遇，做到承担的职责和享有的待遇相匹配。

干部队伍的建设要取得实效，必须从思想上强化认识，从制度上加强管理，从结构上加以完善，通过对管理干部队伍现状进行调研，结合医院的实际情况进行分析，并借鉴他人的有效做法，旨在探索加强医院管理干部队伍建设的有效途径。