摘 要：数据助力业务增长，在企业数字化转型浪潮下，以IT部门为代表的职能部门费用管理更加重要。如何做到既有效地管控费用支出，又确保在资源约束情况下，充分支持和保障企业主营业务开展，实现数字化转型，是财务管理部门亟需解决的问题。本文以L公司IT部门为例，探索构建职能部门内部定价的路径与方法，为数字化转型期的企业提供一些借鉴和思考。

关键词：数字化转型;内部定价;作业成本法

2020年，受新冠疫情影响，全球经济大幅萎缩，各行各业都受到了重大冲击，与此同时，技术和信息创造价值的爆发力再次得到了历史的印证，那些通过完整数据流建立了诊断、分析和预测管理机制的企业，以可持续的增长性证明了企业数字化转型迫在眉睫。

面对这样的宏观形势，企业既要收紧钱袋子，确保现金流量充沛，又要进行数字化投资，支撑转型的实现。数字化投资的关键在于企业IT资源的投入，换言之，以IT部门为代表的职能部门费用管理为核心。本文选取了一家具备较强信息技术开发能力的公司，以IT部门为例，探索构建职能部门为其他部门提供服务的内部定价机制，提升企业资源配置效率，充分调动员工的积极性。

一、企业简介

1.企业概况

L公司是一家从事电脑研发、生产和销售的公司，成立于2012年。目前年度产品出货量超过2600万台，年度营收超过700亿元，目前以领先的数字化、自动化的智能研发、供应链及制造体系，每天可智能处理5000笔订单（其中80%以上是单笔小于5台的个性化定制），4小时内可调取2000多种电脑部件，形成全球数万种个性化配置组合，为客户创造独一无二的产品。拥有业界最大的单体厂房和27条主板、29条整机组装生产线，订单交付达成率平均比业界标准快15%。

2.职能部门费用预算

L公司执行严格的全面预算管理，每年年底启动下一财年全面预算编制工作。职能部门如IT、财务、人力、行政等，其下一财年费用预算以当年预测发生额为基础，综合考虑新增及剔除因素，如新增人员编制、人员编制缺口填补、薪酬普调以及剔除本年一次性发生的例外费用等，经过多轮论证及审批，最终形成下一年度的职能费用预算。职能部门实际产生的费用，通过各部门下设的成本中心进行归集核算，费用主要包括三大类，第一是人力成本，第二是部门的运营费用，如部门活动费、会议费、差旅费、招待费、招聘费等，第三是分摊的固定性费用如固定资产折旧、无形资产摊销等。每月有专门的财务分析师进行统计分析，确保费用支出在可控范围内。

L公司的数字化转型，主要围绕研发、制造、供应链开展，由于投资大、周期长、评估难度高，造成在编制年度预算时无法详尽考虑各职能部门资源投入情况，尤其是对具备独立开发能力的IT部门，无法精准预测项目进度及交付成果，预算编制阻碍大，容易导致预算松弛或紧缩，产生资源浪费或不足，无法保障数字化转型目标的实现。

3.数字化转型进程

L公司2012年正式建厂，建厂初期主要搭建了机房、网络、SAP、MES、OA等基础类设施或操作系统;2014年，公司开始了第一次建厂后的系统优化升级，并开始逐步进行少量的系统开发工作;2017年，公司数字化转型正式起步，探索以IT为代表的职能费用内部定价规则;2020年，数字化转型取得阶段性成果，基本建立了公司大数据管理平台，优化了业务流程，实现了绝大部分业务系统集成，搭建了数字化管理平台，做到了管理更加精细化、经营更有效率、统一了各方数据并提升了沟通和决策效率。

二、职能费用内部定价的意义

职能费用内部定价，是指为企业其他部门提供服务的职能部门，通过内部定价形式，将发生的部分或全部费用转嫁给直接使用或享有服务的部门、项目或者产品上面，以实现降低本部门开支，确保费用在预算管控范围内。

对于公司整体而言，内部定价可以优化业务成本，尤其是IT成本带来的数字化投资整体耗费下降，为公司推广内部定价核算机制提供经验;对于客户部门（即接受服务的部门）而言，增强了其权益意识、成本意识和时效性，协助客户部门寻求最优解决方案;对于IT部门本身而言，能够提升费用精细化的管理水平，有效缓解预算编制压力，结合业务需求和行业基准制定合理的标准，提升服务质量，同时通过激励机制刺激IT效率提升和创新，专注于解决方案，提升行业竞争力。

这种将公司内部组织分割为若干核算单元，通过内部定价促进员工积极参与的模式也借鉴了“阿米巴经营”的理念，不仅能够降低公司整体的成本，还为培养具有经营意识的人才起了铺垫作用。

三、IT资源内部定价机制设计

1.内部定价机制概述及方法論

IT部门产生的费用通过成本中心进行归集核算。首先，应将IT业务形成的全部费用进行分类，既包括IT部门本身产生的费用，又包括向其他部门提供服务产生的资源耗费;其次，在定价时，应建立业务映射关系，作为定价结算的依据制定收费标准，既要保证内部开发的经济性，又要保证IT部门一定的收益水平以提升员工的积极性;最后，梳理会计核算和记账方法，确保设计流程运行通畅，实现既定目标。

按照“谁受用，谁分摊”原则，借鉴作业成本法，沿着“成本消耗作业，作业消耗资源”的思路，在费用分类时就寻找出每一项成本动因，根据成本动因来建立映射关系，最终将服务性成本分摊到目标对象。IT成本中涉及到新开发的系统内部定价参考《软件工程软件开发成本度量规范》（GB/T 36964-2018），考虑人力成本投入，根据功能点判断软件功能规模，再结合公司内部IT部门开发人员综合费率和预期收益，最终计算得出内部定价。

2.IT资源盘点

在进行内部定价前，首先要做的就是盘点资源，L公司的IT部门为全部信息类资源的归口管理部门，其资源主要分为四大类：

第一类，各部门领用的信息资产，主要包括办公电脑、办公手机、打印机和投影仪等。

第二类，标准化的IT办公需求资源，主要包括网络、VPN远程办公、电子邮箱 & Skype、PC Image、标准办公软件、SharePoint服务、Helpdesk服务和安全服务等。

第三类，特定需求定制化服务，主要包括云服务、服务器、Type B软件、ECCHR等，这类资源不需要长周期开发，往往是已经存在的或少许改动即能满足客户部门需求的资源。

第四类，数字化项目投资建设，这类资源也是企业数字化转型进程中最重要的IT资源投入，往往以项目形式进行端到端管理，根据使用对象大体分为人力资源管理系统、质量管理信息系统、财务自动化报表管理系统、供应链数字化管理系统、智能制造数字化管理系统等，各项目又根据投资类别大致分为硬件设备、软件、外部咨询顾问、內部开发人力以及开发过程中产生的如差旅、会议等运营费用。

3.业务映射关系

映射关系是资源与消耗对象之间的桥梁，也是对成本动因的归纳。通过对以上四类资源的盘点，我们看到：

第一，资源对接直接消耗对象的，我们可以定义为直接对象资源。对于上述第一类IT资源，或可以通过领用人归集到使用部门，或可以直接归集到使用部门;对于第三类资源，由于是专属于某部门的定制化服务，或为硬件，或为软件，也可以通过成本中心直接归集到使用部门，属于费用化支出的直接计入使用部门的损益，属于资本化支出的按照固定资产（或无形资产）的折旧（或摊销）形式直接计入使用部门损益。

第二，资源不能直接归集到消耗对象，需要进行分摊派入的，我们定义为间接对象资源。这种类型主要针对第二类IT资源，参照作业成本法，找出成本动因，通过一定的分摊规则实现资源归集到对象。比如，邮箱、Skype、VPN、SAP等IT资源，可以选择账号数量作为分摊依据，再归集到账号所属部门;网络可以选择流量作为动因分摊，再根据IP地址归集到使用部门;Helpdesk服务可以选择解决的问题数量为成本动因，再归集到问题提出部门。

对于第四类资源，先通过项目工作令号形式归集消耗的资源，再以内部定价金额为基础按照无形资产摊销形式计入到需求提出的部门。对于跨部门联合发起的数字化项目，则应在立项时就约定好成本分摊的比例，也可以在项目执行中协商调整，根据IT部门最终定价承担各自所负担部分。

4.资源量化与定价

在IT资源盘点及映射关系确认后，需要对资源进行详细量化。包括：费用性量化，是指不能作为固定资产或无形资产入账的，直接计入当期损益的资源消耗，例如软件的许可权使用费、软件的运维费等;资本性量化，是指能够作为固定资产或无形资产入账的，按照一定的分摊原则计入当期损益，例如数字化投资形成的信息系统，验收后先以无形资产形式入账，后以摊销形式分期计入以后年度损益。

定价方面，通过对外采购形成的资源花费，以实际采购成本作为内部定价，通过上述映射关系分摊到使用部门，实际采购成本要依据采购合同、发票和实际支付款项回单等原始凭证，这种按照实际采购成本的内部定价IT部门没有利润加成，既考虑到了企业整体利益，又充分考虑了企业内部之间交易的公平性。

存在内部开发、定制改造及运维服务的，参考软件开发成本度量规则进行内部定价。L公司最初尝试由IT部门采用人工工时法进行报价，但经过实践，客户部门及财务部门反应存在单一的人工工时评估难度大、认可度低和无法进行市场比价等问题，因此，L公司选择基于软件开发功能点计价方式进行定价，这种方法下，由IT部门根据客户部门需求，详细列出为满足需求的功能点清单，由客户部门逐项确认，以此出发，做到定价有依可循，有据可查。

内部开发或定制改造的过程，指从立项开始到结题验收涉及的各类项目管理活动，包括需求分析、概要设计、编码实现、集成测试和验收交付等环节。整个过程涉及的定价由人力开发费、非人力成本和收益组成。

人力开发费的计算公式为：

人力开发费=软件功能规模×开发单个功能点所需工时×开发人员费率（每月）

软件功能规模=未调整规模的功能点×规模变更因子

公式中，软件功能规模的估算参考的是NESMA方法进行功能点计数，并根据软件失效可能造成的影响程度、计算机资源限制、响应时间要求程度等因素给予一定范围的调整，即规模变更因子，其取值范围在1.0-2.0。开发单个功能点所需工时参考L公司同类或近似类型项目的历史开发数据作为参考。开发人员月度费率由人力资源部提供，可以选择同类或近似类型项目开发人员的平均费率，也可以参考IT部门整体开发人员的平均费率，由企业根据具体情况进行判断。

如果客户部门提出的需求不足够明确，无法估算功能规模，可采取类比法、类推法来估算人力开发费。其中，类比法是指选择项目属性相近的其他项目市场或历史价格作为参考定价;类推法是指选择项目属性高度相似的项目结合主要差异进行估算调整的定价方法。

非人力成本主要包括为项目发生的办公费、会议费、差旅费、业务费、测评费和培训费等，这里需要强调的是这些费用需与项目直接相关，不可与IT部门常规的运营费用混为一谈。

收益的预估可以按照人力开发费和非人力成本之和的一定比例计列，也可以与客户部门协商确定，由于对公司整体而言，这部分预估的收益实质并不存在，其列支的意义主要是激励IT部门人员的开发积极性以及对开发支出形成一定的约束效应。

5.流程及会计核算

纯外购的IT资源一般由采购部门执行公司的标准采购流程，根据前述业务映射关系，将费用分摊到使用部门，由IT部门统一管理。

这里阐述内部开发定价的流程，专门指企业自行开发的数字化项目，一般分为以下步骤：

（1）启动阶段。客户部门提出需求，交由IT部门进行需求评估及技术可行性研究论证。

（2）经费预算及定价形成。IT部门根据技术方案及进度安排，测算开发经费，完成预算后，拟定目标收益，形成基础定价。

（3）内部定价评估与确认。由IT部门牵头，组织客户部门、财务部门、项目管理部门联合评估基础定价，根据评审组意见，并取得IT及客户部门一致同意后，形成最终预算定价报项目管理办公室（PMO）审批，超过一定金额的，还需要根据授权制度，提请总裁室审批;内部定价预算提出后，若客户部门提出异议，则可以选择参照市场价或其他定价方法，仍未达成一致的，由更高层管理者协调和沟通，在合理范围内调节，直到双方认可。

（4）完成后续计量及会计核算。项目预算确定后，客户部门及IT部门每月应结合项目进度制作实际开支明细表提交各自的财务分析师审核，实际开支明细表编制规则应与内部定价预算编制规则保持一致，确因客观因素存在偏差的，应将更新后双方达成一致的定价规则报项目管理办公室（PMO）审批及备案，记账人员按照双方部门确认的项目进度、实际发生金额计入在建工程，完成开发项目的成本归集。

（5）项目财务决算及验收。项目完工可投入使用或者试运行合格后，应由IT部门牵头组织财务决算及验收工作，项目财务决算的编制应当确保数字准确、内容完整。决算金额与预算金额不一致的，IT部门应进行详细的因素分析，获得客户部门确认后，财务部门以决算金额为准，作为最终定价。待取得项目管理办公室（PMO）或总裁办公室关于项目验收的批复后，记账人员将在建工程转入无形资产核算，后续按月将摊销金额计入客户部门的成本中心，列入客户部门的当期损益。

四、结论与启发

本文针对数字化转型期的L公司内部定价问题，以IT部门为例构建了一套系统的内部定价机制，旨在提升公司资源配置效率，合理降低整体成本，促进费用精细化管理水平，提升IT服务人员的积极性。

在设计内部定价机制过程中，既遵循“谁受益，谁分摊”原则，又充分借鉴了作业成本法的精髓，将IT资源的各项成本动因逐一找出，形成完整的业务映射关系。在定价时，首先将资源进行了量化分析，为后续会计核算及损益分析做好铺垫;其次，从软件功能规模角度出发，得到供求双方均认同的定价模式;最后，通过设计通用流程，最终将内部定价工作完整闭环。

本文选取的IT部门作为案例，具有较强代表性，为公司未来继续拓展其他部门或方向的内部核算具有一定示范和借鉴意义。科学合理地构建企业内部定价管理体系，要以整体利益最大化为目标，并充分与企业战略、经营状况和特点相融合，不断实践和探索，不断提升企业绩效，助力企业的发展。

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作者简介：杨文博（1988.05- ），男，汉族，内蒙古满洲里人，硕士学历，合肥本源量子计算科技有限责任公司，中级会计师，研究方向：财务管理