推行“日费制”：员工满意了，企业基础更扎实

□ 茂名石化炼油分部联合七车间 陈 夏

读了《中国石化》杂志9月刊的《日费制构建多元技术支持模式》一文，笔者得知，在日费制模式下，投资风险主要由油公司承担，承包商几乎不存在风险，乐意配合油公司探索研发新工艺技术。日费制的高效管理与技术融合运用，还促进了新工艺技术应用难题的解决，促成了新技术在重点工区提速推广，提升了基层一线日常工作的质量和效率。

采用日费制模式，不仅提高了企业办事速度，而且增加了服务员工的温度。

国有企业的基层干部，无论干事创业，还是服务员工，都要用实际行动“按下快进键”。工作中遇到急难险重问题，处理速度快不快，处理方案妥不妥，体现着基层干部担当作为的勇气和处理事务的水平。

解决问题的流程缩短一些，办事效率提升一些，员工的满意度就会高一些。提升基层干部的工作效率，是国有企业提升管理水平的客观要求，也体现国有企业为员工办实事的责任与担当。

抓实抓细二级单位区域化整合

□ 石化经纬中原测控公司 王 鹏

读了《中国石化》杂志9月刊发的《改革“一子落”发展“满盘活”》，我想到了石化经纬公司的改革进程。

文中，江汉油田积极推进“国企改革三年行动”，敢于走入深水区，啃下硬骨头，收效良好，这些做法对其他企业也有学习借鉴意义。

今年初，根据集团公司深化改革的要求，石油工程公司测录定业务专业化整合重组后，组建了中石化经纬有限公司，这是油服队伍改革的一项重大举措。

4月，经纬公司在青岛揭牌成立，随后对所属各区域二级单位实施区域化整合。笔者所在单位的中原录井和兄弟单位的中原测井公司是参与整合的一对单位。

由于测井、录井、定向等业务存在一定区别，彼此在生产运行、组织管理、工作方法上存在较大差异。在两两整合的初期，难免会出现一些观念碰撞和工作磨擦。两家单位的领导班子，早已预判到了这种情况，提前做足功课，为整合期间的平稳过渡、高效运行制定了详细方案。

为促进企业文化融合，两家单位的领导先后举办两期定测录导一体化培训班，让双方员工了解对方单位业务特色及双方合作发展的优势。以排球赛、乒乓球赛、集体联欢会、书画摄影展等为载体，增进彼此的交流沟通。

关键的最后一步，是促进双方生产业务管理融合。比如，川渝工区的测井项目部和录井项目部相距不远，合并后逐步实现机构人员的合并和生产运行的体系化管理，整合后外派办事人员精简50%，减少了综合成本支出，显著提高了生产效率和经营效益。

深入推进市场化 打开未来一扇门

□ 江汉油田局机关新闻中心 黄 慧

读了《中国石化》杂志10月刊《以高质量党建引领打造世界领先企业》一文，笔者对推进国企改革三年行动、深化三项制度改革等感触颇深。

在“国企改革三年行动”中，江汉油田各基层一线单位握紧拳头强管理，深入推进市场化，打开了企业未来发展一扇门。

对内，为了破解机构臃肿、冗员多的难题，油田重组优化机关，将4家单位整合为分头负责资产运营和后勤服务的两个中心；重组二级单位，推进单位内部专业融合、岗位合并，建立一体化运行协同机制。对外，为了找准靶心，打开市场，油田围绕市场创效目标，建立人力资源配置市场化和薪酬市场化激励机制。

为推进基层一线人力资源配置市场化，油田相关管理区副站长竞聘公平公正公开，男女在职员工均可竞聘，节省了对外支出劳务费用，盘活了人力资源。对基层干部管理，各基层单位实行绩效考核制度，考核结果作为干部评先评优、培养使用的重要依据，每季度工作业绩贡献积分线上线下同步公开。