■ 国网江苏镇江供电公司 邓 杰 季 愈

绩效管理是提高农电员工工作水平的有效途径，也是企业不断适应精益化管理、规范化管理的必要手段。供电所要坚持从一线抓起，促进企业效益的稳步提高，最终实现企业与员工的共同发展。

目前供电所绩效考核工作中存在的问题

“全能型”供电所建设和“台区经理制”实施以来，面对职能新定位、业务新调整、流程新变化的全新管理模式，乡镇供电所原有的绩效管理机制已经不能适应现状。主要问题表现为：一是工作量化不到位，仍以传统的定性考核为主，没未能充分考虑定量考核；二是评价标准不合理，现有标准不能满足台区经理的工作要求；三是责任落实不到位，考核人员避重就轻，有老好人思想。

解决对策

科学地进行工作分析

将岗位划分为不同的类型，如核算员、技术员、安全员、营销员、采集运维（台区经理）、营业员（综合柜员）、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。

合理地选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，公司及供电所遵守以下原则：一是考核者要有代表性。对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考核人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的实践及理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，以保证考核工作的规范化。三是考核人员各方所占的权重要恰当。同时评价对员工的发展计划制定很有效，员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人发展。而员工的自我评价也不能忽视，可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防自我评价过高。

实例

镇江三新供电服务有限公司为进一步规范绩效考核工作，促进专业化、精益化管理水平提升，激发农电员工的主动性、积极性，建立并实施了科学的考核方法。

具体方法

构建指标体系。以台区网格为单元构建集运维、营销与客户服务为一体的指标体系，包括业绩评价指标、过程评价指标、行为评价指标3大类，另外设置加分类指标。其中业绩评价指标又包括安全生产、营销服务、农网运维等16项小指标，涵盖了网格内的所有业务；过程评价指标主要是供电所内的基础管理工作，注重过程规范；行为评价指标包括劳动纪律以及廉洁从业、行风建设等内容，确保优质服务。

建立“网格量化”考核模型。建立台区经理工作量计算模型，设置网格化系数作为分配绩效奖励的重要参数，充分考虑各网格内设备健康程度和台区基础的差异性，合理体现台区管理的难易程度。同时，供电所按照“志愿优先、属地就近、竞标与指派”相结合等原则确定台区经理。

严格考核及其结果应用。一是合理考核周期，台区经理绩效评价周期为月度和年度。二是量化评价标准，台区经理绩效得分以100分为基本分，其中业绩评价、过程评价、行为评价三大类指标占比分别为60%、10%和30%。各大类指标细分成若干小指标，明确每项小指标的目标值及其相应评分标准。加班、管理创新、竞赛调考以及能力提升等作为加分项，给予一定加分。三是加过程管控，建立“日派单”“周点评”和“月汇总”制度，每日工作安排记录在案、每周推送工作点评与分析、每月公示业绩指标完成情况。四是严格考核评价，考核周期结束后，根据员工各项工作完成情况进行加分或扣分。各台区经理达到指标目标值的可得基本分，超额完成指标给予加分、未达到要求的则扣分。五是深化结果应用，台区经理绩效结果以及网格化系数与其绩效奖励挂钩。年度绩效结果采用绩效浮动系数与工资进行挂钩，优秀上浮0.2、良好上浮0.1、合格无上浮、不合格则下降0.1。同时绩效结果作为评先评优、职业发展的重要依据。

考核公式

考核公式主要参数有：供电所绩效总数、供电所岗位系数、工作难度系数、绩效实际得分、领导奖励基金。计算公式如下所示：

式中：S为基本基数；Z为供电所绩效总数（农电公司下发到供电所的月度绩效，由供电所进行二次分配）；D为供电所岗位系数（包含所长岗位系数、专职岗位系数、班组长岗位系数、职工岗位系数）；K为工作难度系数（包含所长难度系数、专职难度系数、班组长难度系数、职工难度系数）；M为绩效实际得分（由供电所领导小组根据每个人月度工作完成质量、完成时间、指标完成实绩进行百分制考核）。

式中：T为领导奖励基金，指对供电所工作人员参与的重要工作、特殊工作、上级临时安排的工作等给予奖励。可按月发放，可累积次月、年底发放，年度结零。

实际工作成效

激发了员工工作积极性。通过绩效管理推行起到奖勤罚懒、多劳多得的激励约束作用，缺员供电所与超员供电所人均月差距在500元左右，目前已有多位同志提出申请到缺员供电所或主动承担退休人员的原管理工作。

保持了农电队伍稳定。农电班子成员分片包干供电所，深入一线和基层，通过职业道德、理想信念教育，增强员工宗旨意识、服务意识和大局意识。农电员工更加清晰地了解企业生产之目的，全员找准点、摸清位、用足力。

夯实了基础管理。坚持流程管事、制度管人，梳理供电所在运维抢修、物资管理、优质服务等方面存在的问题，并逐一解决。落实了缺失杆号牌排查、备品备件管理、优化营商环境等基础管理工作。

提高了经营指标。通过建立农电团队绩效管理体系，实现了农电员工人人肩上有任务，项项工作有指标，激发了员工的工作热情、队伍活力，各项指标一直处于全市前列。2019年到2020年采集成功率由99.321%提升至99.983%，电费回收率由99.08%提升至100%。2020年在全省市郊公司排第一名。

提升了员工技能水平。将员工业务技能水平、学历与岗位工资挂钩，进一步调动了广大员工学技能、钻业务的工作热情，从根本上解决了部分员工“思想上不愿做、技能上不会做”的深层问题，实现了企业与员工的共同发展。目前，454名员工中本科及以上学历91人，高级技师3人，技师33人，高级工155人。

提供了大量后备人才。近年来，三新公司共招用了52名大学生，52名大学生中已有2名同志担任供电所所长，48名同志担任供电所管理人员。在省公司中级工鉴定中，公司青年员工考核平均分全省第一，中级职称评审通过率100%，各项技能鉴定通过率创历史新高。