李光华

（卡斯柯信号有限公司，云南 昆明 650011）

1 城市轨道交通延伸线项目案例及研究背景

某市的城市轨道交通机场线一期工程从汽车站至机场的线路已于2017 年8 月开通运营，二期延伸线从市中心至汽车站共4 个站已于2020 年9 月开通。

一期工程及二期延伸线工程的信号系统均实现了完整CBTC 功能（包括ATP/ATO 功能、ATS 功能、联锁功能、数据通信功能和维护功能），一期工程信号系统调试时间为3 个月，二期工程信号系统调试时间为2 个月。二期延伸线整个信号系统调试期间，在项目管理团队、技术人员和一线调试骨干人员的共同努力下，各项工作严格按照既定计划有序开展，在预定时间内保质保量地完成任务，自始至终没有出现任何影响运营的故障和安全事故。

为了方便叙述，将本章所提到的城市轨道交通延伸线项目简称为项目A，在后续章节中将围绕项目A 对项目管理在城市轨道交通延伸线项目信号系统调试工作中的运用展开分析。

2 项目管理在城市轨道交通延伸线项目信号系统调试工作中的运用

2.1 项目组织架构设计

为了保证项目A 能够顺利并按照既定计划完成各项工作，项目管理人员需要对项目组织结构进行“顶层规划设计”。在项目管理组织架构设计理论中有3 种经典的组织架构模式

2.1.1 项目型组织模式

该模式是典型的“任务驱动型”组织模式，项目组织的生命周期和整个项目的生命周期同步，项目成员来自于不同的部门并为该项目服务[1]。

2.1.2 职能型组织模式

该模式属于比较常见的组织模式，是以部门职能为主要划分标准而形成的组织结构。

2.1.3 矩阵型组织模式

该模式是职能型组织模式和项目型组织模式的混合体，既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，又保留了职能型组织结构的职能特点。该结构将职能与任务很好地结合在一起，既可以满足对专业技术的要求，又可以满足对每一项目任务快速反应的要求[2]。该组织模式有3 种不同的类型：弱矩阵型组织、均衡矩阵型组织和强矩阵型组织。

延伸线项目的信号系统调试由于涉及既有线，在保证不影响既有线日常运营的前提下进行作业，具有项目管理事情繁杂、一次性事务较多、技术性工作较多、工期时间要求紧和安全压力大的特征，这就意味着整个项目不能够完全采用职能型组织模式进行“四平八稳、按部就班”的常规性管理，需要有专门的项目管理小组进行沟通协调并处理紧急事件。经过多次讨论后，项目A 采用矩阵型组织中的强矩阵型项目组织结构模式开展工作，在不影响分公司各部门日常工作的前提下抽调骨干人员成立项目管理办公室。

如图1 所示，项目管理办公室包括现场调试实施组、协调工作组、施工计划管理组和规章及应急预案组4 个小组，各小组的主要职能如下。

2.1.3.1 现场调试实施组

该小组主要是根据信号系统调试大纲，安全顺利地完成延伸线信号系统调试及与既有线贯通调试。

2.1.3.2 协调工作组

协调工作组成立的主要目的是解决信号系统调试人员与设计人员、运营公司、接口单位（包括通信、综合监控、站台门和车辆专业）等人员之间的协同配合问题。工作组一方面定期召开分公司内部跨部门例会，商讨确定信号调试计划、调试进度及调试问题解决方案落实，并协调调试中所需要的物料等资源；另一方面根据调试计划，与运营公司和接口单位制定和调整施工计划，商讨车辆配合、行车组织配合和跨专业配合等事务。

图1 强矩阵型项目组织结构

2.1.3.3 施工计划管理组

该小组负责施工计划的统筹，保证施工计划的兑现率和施工时间的合理高效利用。一方面在分公司内部统一分配和调动调试资源，通过增加调试人员和工具的方式，在合理范围内压缩调试工期；另一方面通过施工统筹，协调多专业尽可能地在统一的施工点内检查和维护设备，为信号系统调试争取更多的时间。

2.1.3.4 规章及应急预案组

该小组负责项目执行过程中各项规章制度的制订；负责施工过程中应急处置预案的编制；负责组织调试人员安全教育培训及对外宣传报道工作。

2.2 项目全过程管理

2.2.1 项目管理办公室工作流程

采用强矩阵型组织模式[3]对项目A 进行统筹管理的关键，是要充分发挥项目管理办公室在目标完成、沟通协调和施工计划管理方面的“枢纽”作用，制定科学有序、高效的项目管理办公室流程，对于提升项目A完工效率和完工质量具有重要意义。

在项目管理办公室的统筹安排下，通过4 个小组的相互协作完成工作目标、计划管理和进度核查等内容，保证各项工作执行目标明确、计划管理有序及进度追踪高效，具体工作流程如图2 所示。

2.2.2 项目物料资源管理

根据以往项目实施经验，物料资源是制约项目A信号系统调试工作顺利进行的主要因素之一。为了保证项目A 信号系统调试工作顺利，项目管理办公室制定了物料资源管理措施[4]。

在物料资源管理方面，项目管理办公室组织对每种物料的生产周期、运输周期、该项目生产阶段是否与其他项目冲突等方面的信息进行了梳理，建立了项目物料管理追踪表[5]，见表1。通过追踪表，对项目中的各种物料生产情况、运输情况建立了动态追踪，保证了物料满足项目现场安装调试需求。

2.2.3 项目质量管理

为了保证项目A 完工的质量，需要从工作流程、人员考核和工作作风等3 个方面入手，保证各小组能够协调合作，共同攻坚。

2.2.3.1 工作目标宣贯

以保证既有线安全稳定运行，推进延伸线信号系统调试安全、高效和保质为核心目标[6]。项目管理办公室规章及应急预案组派遣专门人员深入现场宣贯工作目标，鼓励全体人员围绕工作目标主动作为、真抓实干开展工作，同时注重效率和质量，对于勇于承担重担和积极创新的人员在月度奖金和年度绩效上予以倾斜。

2.2.3.2 倡导雷厉风行的工作作风

工作人员要注意提高工作效率，对于紧急消缺和重大事项可以特事特办，赋予一线工作人员直接处理“燃眉之急”的权限，建立项目组成员直接与项目经理、分公司总经理沟通的“快捷通道”[7]。项目负责人必须深入一线了解现场情况，深入掌握施工进度和存在问题并研究整改办法。

表1 项目物料管理追踪表

图2 项目管理办公室工作流程

2.2.3.3 善用信息技术，实施科学管理

积极利用新的科技手段建立沟通群，对于现场的问题，尽量采用“文字+图案”及“文字+视频”的形式描述，减少再次沟通的障碍和成本。高度重视现场图片资料、文档资料和视频资料等信息资源的积累，为项目后续总结和公司工作流程优化提供参考[8]。定期召开线上/线下工作交流会，实现“会议室＜--＞施工现场”的一体联动和实时交互，在会议上集中讨论工作进度、调试问题及后续计划等内容并研究解决方案。

2.2.4 项目风险管理

项目A 的核心工作是信号系统调试，进入信号动车、贯通调试工作后会把延伸线和既有线的部分或者全部线路占据，在调试高峰期每周4 d～5 d 都需要进行信号调试工作。设备检修维护和信号调试工作都需要在轨道交通每天运行结束后开展，信号动车调试工作过于频繁或者占用时间长会挤占设备正常检修维护时长，非常有可能影响既有线的日常运营。另一方面信号系统的软件倒接更新，也有可能影响既有线的日常运营[9]。

同时，由于既有线和延伸线的轨行区三轨供电管理和施工作业管理由不同的单位负责，因此存在各个专业作业人员和运营管理人员沟通不畅造成人身伤害、列车运行安全风险的可能。

该文采用“情景分析法”识别项目A 信号系统动车、贯通调试工作中的风险，并且针对不同类型的风险制定相应的预防措施见表2。

2.2.5 项目信号系统调试实施效果

通过采用强矩阵型组织模式，设立项目管理办公室对项目A 进行统筹管理。在项目信号系统调试结束后，项目A 没有出现任何影响运营的故障和安全事故，并且项目A信号系统调试效率比一般项目有了较大的提升，具体内容见表3。

表2 “情景分析法”识别并预防风险

表3 项目A 信号系统调试效果对比

3 结语

该文从项目组织架构设计、项目管理办公室工作流程、项目物料资源管理、质量管理和风险管理等多个角度出发，讨论了项目管理在城市轨道交通延伸线项目信号系统调试工作中的运用。信号系统调试工作是轨道交通开通运营前1 项非常重要的工作和步骤，涉及多部门协作，兼具“强技术性”和“强协作性”2 个特征，需要综合运用项目管理、数据管理及流程管理等多方面知识进行综合分析与处理，为信号系统调试的顺利进行、效率提升提供坚实保障。