随着人力资源管理在国内企业中逐渐走向成熟，企业绩效考评也从传统的事后、静态考核逐渐演变为涵盖目标制定、绩效辅导、绩效评价和绩效改进等活动的闭环绩效管理体系，推动企业持续增强组织能力，提升业绩。

本文以Z公司为例分析了绩效管理工作中存在的常见问题和原因，并对这些问题的应对策略和具体措施进行初步探讨。

1 Z公司绩效管理简介

Z公司绩效管理采取责任结果导向，引入 IBM PBC(Personal Business commitments，个人业务承诺)工具并应用多年，有效促进了公司的高绩效氛围和业务持续快速发展，得到管理层的广泛认可。Z公司绩效管理采取年度设定PBC目标，半年、年度两次考核的方式，考核结果由高到低分为A、B、C、D四档，各档强制比例分布为A(10%～15%)、B(75%～85%)、C/D(5%～10%)。绩效结果不仅直接影响员工的工资和奖金水平，还作为门槛要求影响员工的晋升和发展。

2 Z公司绩效管理存在的主要问题

通过对2020年绩效管理调查、绩效投诉、主管/员工访谈的分析，Z公司绩效管理主要存在以下问题。

2.1 KPI项目过多，未突出重点，管理成本高

PBC中组织绩效KPI普遍超过10项，区域经理等岗位超过15项；其中部分KPI是多个子KPI组成的“拼盘”，实际KPI的数量更高。部分KPI与岗位职责/工作关联较弱，主管、员工很难通过工作改进提升KPI结果，只能被动接受考核。缺少配套的管理基础和健全的人力资源体系。企业没有明确的发展战略，各部门职能分工不清晰，公司预算及核算体系不健全，而且经营计划性不足、相应的薪酬、培训等人力资源管理配套体系不完善，这些都导致了绩效考评出现了问题。部分KPI权重很低，仅2%～3%。达成难度大、权重低的KPI实际不能有效牵引员工投入根因分析。

(1)KPI设置层级过深，过程指标太细，层层加码。下级部门除完全承接上级部门KPI外，每一级还因须关注更多细节被要求增加新KPI，逐级向下KPI指标越来越多。(2)矩阵管理增加了管理复杂度，业务部门接受实线主管(行政管理)、虚线主管(行业管理)等多方下达的KPI指标，如为加大对新产业的关注，各区域除保持销售收入指标外，还分拆出独立的产业B、产业C销售收入等指标。(3)过去3年为达成精简KPI的要求，个别职能部门将多个指标组合成拼盘。如人员管理综合指标实际是专家比例、主管比例、一线轮换率等三个KPI的组合。

2.2 公司统一的绩效管理方案在部分岗位不适用

绩效管理被简单等同于年度PBC+半年度、年度评价，操作僵化，未充分考虑被考核对象的业务特点。

半年的考核周期不符合区域销售业务的特点。部分上半年销售收入较差的区域，年度完成情况很好，远超出目标；而另外一些上半年销售较好的区域，年度却未能完成全年目标。年度PBC、强制比例分布不适用于服务类、操作类基层员工；不论项目完成好坏，员工考核结果都要强制比例分布，员工认为绩效管理没有公平性。在考评过程中，绩效辅导缺位；绩效考评本应是一种过程管理，而现实操作中，大部分中小企业只是考评期初下达指标，考评期末进行收集数据、打分评级等例行操作，完全忽略了绩效考评过程中的辅导环节。事实上，企业高层及人力资源部应在整个考评过程中随时对部门进行绩效辅导和纠偏；部门管理人员也应随时对部门的被考核人员进行绩效辅导，及时引导和帮助被考评者顺利完成绩效目标，而非对过程中的问题视而不见，一切待考评结果出来以后“秋后算账”。

管理人员综合素质有待提高。绩效考评是一项专业性很强的工作，对人力资源管理人员及部门管理人员要求较高，既需要有较强的执行力和推动力，又需要对绩效管理的方式、方法、技巧有一定的掌握。此外，绩效考评的顺利完成，还要求管理人员有良好的职业品格，比如，大局意识、合作意识、高度的责任感、公正公平的品格以及其他优秀的职业素养等。而目前很多企业的管理人员，尤其是非人力资源的管理人员在专业能力和职业素养方面均很优秀的仍然寥寥，这也在很大程度上限制了绩效考评发挥出应有的作用。

究其原因有以下几点。

(1)多数区域的销售主要集中在几个重大项目上，这些项目周期6～9个月，半年度销售完成情况受重大项目节奏因素影响很大。公司为达成“年度过半、任务过半”的要求，半年度考核未充分考虑各区域的差异，直接在所有区域机械应用。(2)服务类/操作类基层员工受项目执行进展影响，一年内会在多个项目间切换，年初很难明确员工全年将会参与哪些项目，达成哪些具体目标，年度PBC目标制定流于形式。(3)服务类/操作类基层员工流动性大，业界通常以月为周期进行评价和激励，Z公司半年、年度的评价和激励周期过长，不利于调动员工的积极性。(4)服务类/操作类基层员工的考核采用强制比例分布而不是和明确的目标比较，项目A考核为B的员工产出可能高于项目B考核为A的员工，虽然员工的奖金会受项目达成情况影响有所调整，但员工认为绩效评价未真实反映其工作表现。

3 绩效管理常见问题的应对策略

Z公司绩效管理存在的主要问题也是业界很多公司在绩效管理工作中的常见问题，可以从如下方面进行持续改进。

3.1 优化绩效管理方案

措施1：从源头入手，在KPI规划时精简KPI数量。

(1)只有直接制定公司战略管理的组织，如产品事业部、大区和财经、HR等重要职能部门，可以设置KPI，确保战略公司在公司内的执行落地。(2)可以设置KPI的部门只能针对其直接下属部门设置KPI。各级下属部门在原则上不能增设KPI，只能沿用上级部门的KPI，避免KPI分解过细。(3)各级主管、员工的PBC只和实线主管签署。涉及矩阵管理的组织，虚线主管不能直接下发KPI要求，只能提出专业建议，由实线主管综合各方业务需求最终选定KPI。(4)制定KPI指标上限。原则上一个岗位的KPI数量不超过10个，特殊岗位KPI指标不超过15个，如产品事业部总裁、区域经理等；KPI数量层层递减，下级组织的指标数不多于上级组织的指标数量。(5)避免KPI “拼盘”。对一个KPI包括多个子项并对子项单独赋予权重的情况，每个子项或扣分项计算为1个KPI。(6)选择科学合理的考评方法。绩效考评的方法多种多样，比如，KPI考评方法适用于提取可量化的考评指标，可适用于销售人员；360度评定法的优势在于它可以综合多方面的信息对员工进行全方位的评价，有利于员工自我改进和提高，对于用于晋升、调动等目的的绩效考评是一个不错的选择，但是该方法的不足在于评价者的主观随意性较大，所以在运用时应匹配以合理的权重来加以限制。

措施2：绩效管理周期优化试点，与业务特点相匹配。

(1)针对运作周期普遍超过6个月的项目，如一线销售项目、人力资源变革项目等，选择部分岗位试点年度绩效考核。(2)试点岗位取消半年度绩效考核，同时应加强年度工作计划的管理和监控，及时发现过程偏差并采取纠正措施。(3)取消半年度绩效考核后，相关主管不能积累到年底一次清算，要规划好对试点岗位员工的例行绩效辅导活动，及时有效沟通。(4)梳理考核周期调整对绩效结果应用的影响，并优化相关制度和流程，避免考核周期调整影响到员工激励。

措施3：对服务类、操作类基层员工试点绝对考核。

(1)服务类/操作类基层员工绝对考核分类试点。

a)类别1：劳动定额法考核。适合通过产出数量、质量进行定量考核的岗位，如生产线工程师、服务工程师，按产出进行月度绝对考核，没有等级和比例的限制。

b)类别2：行为导向评估法考核。关注行为、较难对产出定量考核的岗位，如客户接待人员、文秘，采用行为导向评估法，从工作量、工作质量、工作规范、服务意识、团队协作等维度进行综合评价，不做比例控制。

(2)HR不仅须制定绩效管理的试点方案，还需要优化配套的激励方案，确保试点能得到员工的认可并充分调动员工积极性，促进员工达成更高的绩效目标。

(3)小规模试点成功后，可以总结经验教训，优化试点方案，进一步扩大试点范围，识别并逐步复制到类似的岗位。

3.2 巩固绩效管理活动

措施4：提升主管绩效管理能力。

(1)绩效管理专题研讨。HRBP组织主管学习绩效管理常见问题和典型案例，识别本部门绩效管理工作中存在的差距，分析原因并制订改进计划。(2)新上岗主管赋能。加强对新主管HR管理能力的赋能，通过参加绩效管理培训，观摩优秀主管实践，HRBP对新主管绩效管理活动过程辅导等方式帮助新主管快速掌握绩效管理能力。(3)落后主管辅导及问责。识别在绩效管理工作中问题比较突出的主管，由其上级主管、HRBP进行指导并限期改进。(4)加强培训和绩效辅导。绩效考评的顺利进行，不仅取决于考核制度、方法、指标体系等的建立，而且也受到考核者的业务能力和综合素质的影响，因此，对考核者进行专项培训和辅导就显得尤为重要了，培训和辅导的内容至少应包括以下几方面。

第一，思想意识培训。通过培训、动员、宣传等方式引起考评者对考核工作的重视，同时应提醒管理人员有意识地规避主观评价的误区，比如，晕轮效应、近因效应、首因效应等。另外，定期的职业化素养和职业道德培训也是必要的。

第二，绩效考评指标培训。包括指标提取的方法、标准的制定、指标的含义等，只有考评者完全理解绩效指标才有可能保证绩效结果的准确、客观、公正。

第三，绩效辅导方法培训。在考评过程中需要考评者在恰当的时机介入员工的工作中去，通过观察和判断及时发现被考评者的行为偏差，及时进行绩效辅导，考评结束后，考评者亦须及时有效地进行绩效结果反馈和沟通，帮助被考评者制订改进计划，不断提高绩效。因此需要通过各种形式的培训和模拟练习来提高管理人员的绩效辅导能力。

措施5：绩效管理的过程改进。

(1)自上而下重视绩效管理活动的执行。从公司一级部门开始，各级HRBP参加主管和下属的年度目标制定和沟通，推动各级主管重视绩效管理的活动落地。(2)绩效管理IT平台的开发和应用。通过IT平台简化绩效管理工作，减少主管、员工在绩效管理上的工作量，降低管理成本，提升管理效率。(3)绩效管理活动的过程监控。例行统计并通报各部门绩效管理关键活动执行情况，如绩效目标签署、绩效辅导、绩效评价和公示、绩效反馈沟通等，促进各部门持续改进。

3.3 梳理绩效管理和其他管理活动的关系

措施6：专家队伍建设。

(1)建立专家明岗制度。系统梳理专家岗位、级别并公示，专家的级别、待遇向管理岗位看齐；明确专家发展通道，通过岗位职责、任职资格等牵引专家、骨干员工能力提升。(2)建设专家联席会议。分体系/领域成立专家联席会议虚拟组织；通过重大业务专题研究、跨领域知识拉通、经验分享等方式为专家提供交流提升、价值发挥的平台；为专家提供参加行业会议、专业论坛、客户峰会等外部互动的机会。(3)专家绩效拉通审视。将专家的绩效考核从小部门调整到上级组织拉通审视，除业务绩效目标达成情况外，综合考虑专家在组织能力建设、专业回馈等方面的贡献。

措施7：跨部门协同机制。

(1)鼓励跨部门直接沟通。为提升效率，建议跨部门协同的业务需求优先采用直接沟通的方式协商处理，在双方无法达成一致时可申请管理团队协调或提交上级主管仲裁。(2)制定公司跨部门协同管理机制。例行统计跨部门协同情况并通报，如关键负向事件统计、年度组织跨部门协同满意度调查等；针对普遍存在的共性问题分析原因并制定改进方案；对内部协同问题影响正常业务开展的恶性事件和相关主管及时通报、问责。(3)将跨部门协同管理结果应用到绩效管理中。制定详细规则指导主管依据跨部门协同工作的情况对下属的绩效评价结果进行调整，对跨部门协同的整体情况进行管理而不是将每项协同活动都落实到KPI上。

总之，绩效管理作为企业人力资源管理的重点工作，不是建设好基本制度后就一劳永逸了，它需要HR和管理者一起共同关注制度的执行情况，关注业务环境、公司战略和员工群体的变化，对绩效管理活动的有效性进行例行评估、闭环改进，这样才能真正发挥好绩效管理的作用，更好地激发员工潜力，增强组织能力，帮助企业、员工更好地应对日益激烈的市场竞争并创造更高的业绩，实现客户、公司、员工的共同发展。