宋怡宏 湖南信息学院

组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。

战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的绝大部分工作，都需要从目标和战略出发。

企业的目标是创造价值，在通过战略规划设定好价值创造活动及方法后，就要因事设人。将需要早做的事和做事的对应连接起来。如何做需要三步：1.根据目标设计活动流程。2.根据流程的结构和逻辑设计组织结构。3.为组织结构中的组织单元配置人员。

针对大部分研发生产销售一体的企业来说最重要的是价值流：需求-开发-生产-销售。

本篇主要讲企业组织结构的演变，组织设计是个庞大的系统工程，基本的逻辑是从总体到局部、从轮廓到细节、从宏观到微观。组织形态又称组织结构，是企业组织总体的结构形式，或者说是各个组织单元组合起来的方式。企业组织经过几百年的发展变化，已经形成了若干种标准的结构形态，如直线制、职能制、分部制、矩阵制等。所有组织结构的变革，都是以这些标准形态为基础的。创新的形态要么是几种标准形态的中间体，要么是标准形态的进化体。组织有两个基本要素：一为“表”，即组织的外部形态和结构；二为“里”，即组织的内在运行机制及机理，核心是责任、权力的配置。本篇主要讨论前者，关于协同机制看心情随后讨论。前面我们提到的直线制、职能制、分部制、矩阵制等几种组织形态，在企业组织演变过程中存在时间上的先后顺序。后一种形态在很大程度上是为了解决前一种形态的矛盾和问题而产生的；但其自身又蕴含着新的矛盾和问题，于是引发更后一种形态出现。由此可见，组织形态变化是一个逻辑和历史相统一的过程。

第一个陷阱出现在创业成长阶段。企业未能形成核心领导团队或者未能形成真正的领导权威。核心领导团队及领导权威是企业创业成功的必要条件。核心领导团队是指若干个联合创业者或领导者，领导权威则是指这一团队中的主心骨。互联网时代，单枪匹马创业很难成功，需要依赖一个核心团队，但决策权必须集中，否则有可能拖延决策、贻误时机。创业企业形成了强有力的核心领导团队及领导权威之后，如果抓住了外部机遇，企业组织就会进入集权成长阶段。随之而来的是第二个陷阱：企业运行发展高度依赖领导者，各类专业职能严重缺失。

到了这一阶段，企业规模大了，仅凭领导者个人管控的宽度、深度都会出现限制；没有决策支持系统，领导者决策也容易出错；没有人力资源、财务、信息等职能机构的支持，能力无法发育，管理体系无法构建，组织成长面临瓶颈。我国许多民营企业都曾不同程度地掉入这一陷阱。避免掉入第二个陷阱的方法是健全职能机构，引进专业化程度高的职业经理人以及高素质的“学生兵”，完善流程制度体系。这样企业的组织形态就变成职能制。如果这些举措有力、得当，企业会进入体系成长阶段。其特征是：企业成长不再仅依托创始人或领导者，而是有了团队、组织、管理体系的支持和保证。体系成长过程中，企业职能管理机构通常会扩大权力，将流程和管理复杂化。随着企业规模增大、年龄增加，组织结构很容易越来越臃肿，部门之间的“墙”越来越厚，官僚主义作风也有可能滋长。这就是第三个陷阱：本位、僵化，组织活力不足。到了这一阶段，企业的业务结构往往开始多元化。

在激发组织活力和业务多元化发展的双重要求下，企业需要进行以分权为主题的体制变革和机制调整。如果这样做了，分部制组织形态就会出现。分部制组织形态通常会有效调动组织内部的积极性，为二级企业家赋能，从而使几个业务齐头并进。但分部制组织形态的内在缺陷也会逐渐呈现和暴露出来：事业部各自为政，资源不能共享，在总部监控不力的情况下，有的事业部有可能偏离总部的战略方向。这就是第四个陷阱：组织分化、管控无力无效。有的企业称之为诸侯化。

解决问题的思路是将职能制和分部制结合起来，形成双重管理维度以及双重权力关系：一方面，保留事业部形态，统一协调产品价值流，目的在于保持及提高经营效率；另一方面保留研发管理、供应链管理、营销及销售管理等专业组织单元，旨在提升资源效率。事业部下辖的研发、制造、营销及销售组织单元，同时也是总部研发管理、供应链管理、营销及销售管理下辖的组织单元。这是一种典型的矩阵制组织形态，借用一部戏剧的名称，就是“一仆二主”。

矩阵制组织有利于实现业务成长和专业能力提升的双重任务，能够适应复杂市场、复杂顾客以及复杂产品。IBM等世界著名企业很长时间内都采取这种组织结构。我国企业由于文化传统、管理能力等因素的约束，真正尝试矩阵制的很少。笔者所见到的成功案例是华为市场体系的航空港模式。

矩阵制组织形态的主要问题是内部权力关系模糊，运行流程复杂，对管理者及员工的素质要求较高（否则无法协同）。它很可能导致企业陷入第五个陷阱：大企业病。病症主要为结构复杂、效率低下、反应迟缓。而解决组织大企业病及复杂性有很多途径，比如部分工作和活动外包、内部市场化、整合服务平台等。既变革组织结构和体制，又变革商业模式和价值流结构；打通内部和外部的边界，在内部合作和外部合作中导入虚拟组织机制。这些措施有助于企业跳出复杂性陷阱而步入整合成长新征程。

当然了，现实不存在不同企业拥有完全相同的组织形态，什么样的组织形态是最合适还是取决与企业的商业模式，战略规划及人员条件。