陈 丹

（南通市肿瘤医院 江苏省南通市 226000）

2020年新春佳节，本是合家团聚举国欢庆的喜庆节日，一场突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情改变了人们的生活节奏，使我国乃至全世界经济面临巨大挑战。作为国家公立医院，我们责无旁贷地加入此次战“疫”，选派优秀的医务人员支援疫情区，建立隔离病房，开设发热门诊。为了减少人员聚集，减少患者之间的传播，关闭了部分门诊，暂停或延缓非紧急手术。但是疫情给医院的经济发展造成了重大冲击和影响，导致医院的业务量和收入断崖式下滑，医院利润急剧下降。以下是某公立医院2020年1-9月相关指标的同期对比数据：

主要指标 2020年（1-9月） 2019年（1-9月） 下降比例门诊就诊人数 38522人 248686人 84%住院就诊人数 26282人 49079人 46%收入（亿元） 4.82 10.72 55%费用（亿元） 8.98 10.61 15%

以上数据可以看出，受新冠疫情的影响，因就诊人数的锐减导致营业收入下降55%，费用下降仅15%，医院的医疗收入大幅减少，但是固定开销等刚性支付仍保持不变，再加上疫情期间额外的支出如扩大发热门诊面积，搭建隔离病区，紧急购置防疫物资，使得医院入不敷出，现金流资金压力加大。疫情什么时候结束目前还看不出端倪， 如何摆脱目前困境成了许多医院的当务之急。

从财务角度考虑要避免医院出现利润大幅下滑就是要做好“开源节流，降本增效”。开源方面，我们财务部门要及时了解掌握政府的政策扶持，争取到最大力度的政策补贴；我们通过财务数据分析发现疫情期有些科室如淋巴瘤中心工作量不降反增，原因是受疫情影响，这些患者从省级医院回流到市级医院，我们市级医院完全可以满足患者的要求，对于这样的部门我们可以适时扩大规模，这样会增加不少医疗收入；另外我们可以利用医保APP或医院平台预约挂号，在线支付等方式缩短病人在医院的逗留时间，减少病人的流动和交叉感染的风险；此外我们还要大力响应和发展线上问诊，疫情现在还没有结束，国外疫情仍在蔓延，所以疫情防控常态化线下问诊受到限制，线上问诊便能很好的解决病人疫情期看病不放心的问题。可喜的是政府部门也在积极推进“互联网医院”，现在很多医院尤其是公立医院缺乏对互联网商业模式的正确认知，很难改变多年来甲方心态，要想尽快摆脱困境，必须改变思想，以患者为中心，改善就医体验，提高医疗水平，提高医疗服务质量。否则迟早会被在市场竞争的浪潮淹没。

在节流方面主要是控制成本，疫情当前，医院应将降低成本作为工作上的首要任务，也是最快最直接的手段。医院要树立成本控制意识，从全局出发，以大局为重，树立战略性成本意识。本人从财务角度认为以下几方面是当前成本控制的主要内容：

调整全面预算

全面预算是医院对一年内经营、资本、财务等各方面的收入支出、现金流的总体规划。当经济形势发生重大影响时，为了适应客观形势的变化，就需要重新编制全面预算。2月份新冠疫情发生时是全年预算执行的开始，要达成全年目标基本不可能。医院不仅面临收入锐减，又要增加抗疫物资和医护人员，互联网医院转型等额外成本支出，财务部门作为预算执行部门，当务之急配合各部门重新编制全面预算，按照党中央国务院关于过“紧日子”的要求，厉行节约办一切事业，大力压减一般性支出地原则，做好未来发展规划。

由医院院长和所有一级责任部门组成临时预算管理委员会，各级预算责任部门相互配合，相互监督，责任明确。

各一级责任部门对所管辖下级责任部门和科室的成本重新进行细致入微的分析和控制，例如会议费、招待费等项目可以降为最低。其他变动费用根据业务量的下降作相应调整，固定费用支出要大幅下调。所有上报的费用都必须经过充分调研和论证，要有充分的数据支撑。

各责任部门对自己预算和实际发生的费用数据负责，要明确费用的归属。各责任部门的预算执行结果要与各责任部门科室利益挂钩，充分调动医务人员的积极性，使员工和医院的目的达成一致。

财务部门作为专职预算部门，要有预算专职人员，财务部门作为一级预算执行部门，审核各项支出的合理合法性。每月对各部门发生的费用进行汇总分析，上报上一级，并提出改进意见。

人力成本控制

人才开发成本的控制：人力资源尤其是一线医务人员是医院的第一资源，也是最核心，最重要的资源。尤其是疫情当前，更要高度重视人才的教育、培养和储备，绝不能因为眼前利益下滑而缩减人才开发的费用。随着互联网时代的到来，医护人员要紧跟时代的步伐，将现代科技和技术充分运用到实际工作中，帮助医疗服务从传统的医疗模式向现代化医疗模式转型，提升医疗服务的效率和质量。人力资源部门必须对培训的时间、内容、方法、经费等有系统的规划和安排。但有些不必要的培训尤其是间接部门的培训可以酌情考虑删减，另外可以通过网络培训，优质的网络培训一样可以达到预期效果而且费用还降低了很多，同时医院要大力倡导视频会议代替传统会议，减少不必要的无效的会议，降低会议成本，提高会议效率。特别是要严格控制三公经费的开支，大力整合精简内容重叠的会议培训调研等活动，优先保障重点、刚需、紧急培训项目的支出，真正的把每一分钱用在刀刃上。

人员精简：疫情对医院效益压力的倒逼下，人员精简在所难免，兵不在多而在于精。在各项成本控制措施，精简人员最为直接也最为重要。对于公立医院后勤机构人员富足，机构臃肿，在效益好的时候日子过得清闲，工资奖金一样不少，但目前经济下行，且前景堪忧的情况下，减员首当其冲应先从行政后勤人员着手。一方面对行政后勤工作重新定岗定位，工作内容流程重新分析，将不需要重叠的工作去除，将富余人员释放出来。然后将部分劳务人员退回劳务公司，他们的工作由编制内人员承担，同时某些外包工程如绿化、食堂业务甚至一线医务非专业性的工作也可以由编制内人员承担。另外原本近几年招收新员工的计划也要取消，或者有老员工离职便不再招收新编制内员工，如果出现部门人员不足应做好部门间人员调拨和支援。有些工作必须采用劳务派遣或者外包的方式也要进行工作内容的分析，比如保安一般是由保安公司承包，原来是四班三运转，现在可以改为三班两运转，白班两人照旧，夜班可以改为1人，这样不但可以节省劳务人员还可以节省减少班次人员的五险一金。医务人员是医院的中坚力量，在疫情期间发挥了重要的作用。在后疫情期也要根据实际情况配合医院的结构性调整和岗位调动。我认为以上各项措施可以节省医院大笔人力资源成本。

医院从上到下所有人员都应该做好过紧日子的思想准备，医院一定要做好员工的思想工作，蛋糕就这么大，只有严格控制人力成本，才能保证医院编制内单位人均收入和疫情前比不至于下降太多。

财务资金管控：疫情的对医院的冲击最直接体现就是现金流的压力，如何预防现金流断裂，是医院财务工作的重中之重

掌握国家优惠政策，尽可能争取最大的国家政策补贴

对于医护人员的补助：根据财政部和国家卫健委联合发布的通知，对于直接接触确诊或待排查病例中央财政给与每人每天300元补助，参与疫情防控人员每人每天200元补助。财务部门应及时向财政部门申请国家政策补助并向一线工作者发放到位，以彰显国家对抗战在一线医护人员的关心和爱护。

对于企业的优惠政策：国家和地方为了帮助企业渡过难关，出台了不少优惠政策措施，比如社保延期缴纳，水电蒸汽能源费用下调，税金延缓缴纳，银行贷款支持。财务部门根据医院的实际情况充分理解优惠政策，争取最大力度的补贴，使医院尽快摆脱资金压力，尽早渡过难关。

加强资金管理，进口设备远期锁定汇率，控制财务成本

国内外新冠疫情冲击对经济面的影响成为人民币汇率波动的重要因素，2020年初，受国内疫情影响人民币从6.86贬值到7.04；3月份欧洲美国疫情增加，引发对美国经济前景的担忧，人民币升值到6.95；3月末石油减产协议破裂导致引发美元流动性危机，人民币贬值到7.1；4月以来美联署和欧洲中央银行采用量化宽松政策释放大量流动性，美元紧张局势得到缓解，人民币一路升值到6.84。目前随着第二波疫情和美国大选在即，更加大了汇率管控风险，财务部门应该有效利用金融产品减少汇率波动对企业的影响。某公立医院采购的医疗设备每年预算达500万美元，全部是以进口购汇方式支付。目前疫情影响加剧了人民币汇率的震荡，增加了企业的汇兑风险。如果按照7.1和6.84的汇率差，采购500万美元的进口设备和器材就相差130万人民币。目前美元汇率较低，我认为应锁定远期汇率，控制财务成本，减少资金流的风险。

设备物资管控：在目前经济下行压力大的形势下，企业禁止扩大规模，控制非必需资产的购置

很多医院前些年一味追求资产更大化，不断扩大规模，大量投资时未能有效利用的固定资产处于闲置状态，还有资产已到折旧年限而未继续使用的闲置资产也很多。在目前状况下，财务部门应主导重新盘查固定资产，将闲置不在用固定资产建立清册。对闲置设备进行改造，花较少资金请专业技术人员对旧设备改造增加新功能，达到正常设备具有的相同效果。对于无法使用的设备和器材，经审批应及时处理，或变卖或做废旧物品处置，以减少管理成本和占地费用，同时增加资金回笼。

外发修理项目：医院每年发生的修理费用高达 200万，大都是外发修理加工，医院有自己工务部门和维修人员，以往医院这些人员都是指挥家，旁观者。但现在不同以往，现在需要的是实干者，需要的是干活的，以减少外发成本。要坚持“能修理就不买，能自己修就不外发”的原则，只有这样才能节约和控制成本。

建立医院全员改善提案活动制度

改善提案活动是通过奖励部门或个人的改善提案，发挥全体员工（包括编制外员工、临时工）的创新能力、自主性，把工作中的缺陷不断挖掘出来进行改善，提高医院各领域的工作效率，消除浪费，作业容易化，完善品质服务，以达到提升个人能力及为医院进一步发展多做贡献的目的。改善提案活动起源于日本，在竞争压力大的大中型制造业运用广泛，在当前医疗改革的浪潮下，在新冠疫情的经济冲击下，推动开展改善提案活动，使医院由原来的粗放式管理向精益化运营管理转型，提升医院的竞争力有积极意义。

由院长牵头成立个别改善委员会，院长担任委员会会长，一级责任部门负责人担任各部门小组委员，财务部门为改善活动的执行部门，负责汇总汇报并支付奖励金。

各部门先预设改善活动项目和改善目标金额，作为活动努力的方向，便于活动过程中检验努力的效果。

各部门分为不同小组，全体成员纳入各自小组不定期持续展开个别改善讨论。每月定期召开改善活动会议，各部门向委员会汇报各部门所有小组改善进度和改善成果。每季度进行各部门选出优秀改善活动进行部门发表，每年要开展一次改善活动大会，全体员工参加，选出优秀的改善活动提案并加以表彰。

改善提案的提出可以是部门也可以是个人，要鼓励员工积极参与，任何提案只要有积极意义，哪怕改善金额再小都应该受理并给与不同金额的奖励，对于有特别优秀提案的员工要在升职和加薪上体现，这样才能激励全体员工踊跃参与改善活动。只要自上而下重视这项活动并认真长期执行下去，一定会给医院带来惊人的回报的。

总之，面对此次新型冠状病毒肺炎疫情的突发公共卫生事件，我们只有积极主动寻求新出路，打造差异化医院优势，才能实现可持续发展。财务部门更要要积极配合医院，及时掌握国家相关政策，监督各项成本费用的列支，提出医院经营中的问题点，提供改善措施，使医院尽快摆脱疫情造成的影响，尽早摆脱困境，逐步回归正轨。