文｜房宫一柳

有的人天生就是领导者，他们慷慨激昂、振臂一呼便引人前赴后继。张一鸣则相反，对于一家750 亿美元、拥有4 万员工公司的CEO 来说，他的人物显得有些单薄，还有人会说他无趣。过于平静的表情、过于平和的话语和过于平实的成长轨迹，对于他的评价，“机器人”可能是最多的一个——他看起来是一个没有感情的理性决策机器,不过这可能是个误解。从结果上看，无论投资人、创业伙伴、还是如今的稳固的高层，他没有任何不欢而散的故事，这都不是一个低情商、机器人型的领导人能够做到的。

张一鸣自称是一个相对保守的人，而大家看到的“字节跳动”,正逐渐以“激进打法”形成自我风格——作为一家创业公司不留利润地增长和扩张，成立7 年便横跨海内外多个业务线。张一鸣正展现出其追求极限、扩张本能的一面。而在这种自我觉察和公司修正的过程中，张一鸣的招人、用人是一个典型的切面，能看到他如何为自己补上短板，如何用机制和组织为自我和公司纠偏。

头条的第一HR

今日头条成立时，近7 年、4 次创业经历，并没有将张一鸣塑造成一个足够成熟、全面的CEO。研发、产品端之外，张一鸣需要去找专业的人。在2015 年以前，业务发展早期，张一鸣招人、用人的主要逻辑在于，补业务短板，同时像投资一个早期创业者一样去招人。从2010 年开始，他就在QQ、微博、文件夹里列了个“可招对象”的分组，早期前台都是他亲自面试。在行业内对头条认知最薄弱、也是百度最兴盛的这个时期，张一鸣已经招到了未来字节跳动核心高管团队，一群能力远超公司发展阶段的人——负责广告业务的“财神爷”合伙人张利东，HR 负责人华巍，技术负责人杨震原，现在今日头条CEO 陈林，抖音CEO 张楠，同时期还有前新浪副总裁赵添。

张一鸣将自己训练成头条第一HR。2014 年，在同一家咖啡馆横跨几个月的时间，张一鸣反复约见了赵添三次，终于将她从新浪挖走。就像2013 年张利东最初见到他的感受，没有犹豫，张一鸣给这个做了十多年广告的老媒体人，用一块黑板清晰解剖了移动广告时代的脉络。而在一个产品还只有几百万日活跃用户数量的时候，他就开始重金挖人，建立销售网络。张一鸣不全按经验招人，而是按所谓“优秀”的特质招人。

在今日头条发展早期，主要集中在“创业精神”上。但在一个互联网开口必谈创业的环境里，这个词的定义应该极为谨慎。很难想象一个创业早期的产品公司，会投入大量资源去收购创业公司。公司成立不到两个月，就收了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，陈林就是成员之一。2013 年，张楠创建的图片分享交流社区图吧，也被收购，此后开始负责内涵段子。后期的郭列、Musical.ly 创始人Alex 等人，也是如此进入头条。这是非常典型的Facebook“收购代招人”的做法，在投资第一步就会问团队有没有兴趣加入头条。

张一鸣倾向有过创业动作的人，这是勤奋、开放、有学习能力的表现之一。但从另一个角度来看，创业者往往天生具有领导精神和近乎叛逆的独立思考能力。让创始人为创始人工作就像一架飞机的两翼，前者不服，后者不包容，这架飞机都飞不起来。在差不多同一时期，另一个产品独角兽公司创始人曾对招人充满矛盾，他说：“真正牛逼的人不会为你打工。”

张一鸣试图突破技术型CEO 的瓶颈，曾这样训练自己的同理心：从产品视角出发，走在路上会去观察周围行人的动作和表情，推测他们的优点；从HR 视角出发，去酒店大堂也会环顾，看哪些人适合招到头条来。在他看来，多数事情在不断训练以前不足以谈天赋。张一鸣常年有意走楼梯，以此锻炼意志、不偷懒。

九年前，张一鸣发布了一条微博：“放假期间世界杯我一场都没看，我看了两本书。狂欢是一群人的孤独，孤独是一个人的狂欢。独立很重要，盲从浪费时间”。这像是一个三好学生的标准发言，这些细节在生活上可能难免让人乏味，但作为共事者，事事精进反而是种具有激励性的习惯，或许更能获得优秀人才的认同。2014 年，百度搜索部副总监杨震原、新浪门户副主编赵添加入头条后，有一批各自的核心骨干也跟随加入。认同感组成了张一鸣在此阶段核心的竞争力。

2016 年，高管团队稳固后，张一鸣高调招人的背后，更多是基于新战略分支。2016 年加入的柳甄是字节国际化战略的标志；2018 年加入的谷文栋，之前是宜信大数据创新中心副总经理，预示着字节在金融科技领域的尝试。

随着公司业务线进展，张一鸣的用人节奏也在调整，一个典型的例子是赵添。她是在2014 到2016 年，打破头条内容版权困境，一手建立内容运营体系的功臣。在头条号生态建立后，赵添在2017 年底，开始淡出运营条线，从与陈林平级，到向陈林汇报。她出身门户，擅长门户，指哪儿打哪儿，拓展能力较强，因此开始负责老产品的市场和BD（战略营销），未来也将拓展到重要新业务上。

两大产品体系领导人

定方向、派人、调资源，张一鸣一直在成功产品名字之外，但又在所有产品影子之内。字节实际上并不是一个委员会制集体决策的公司，张一鸣的用人意志体现在产品成长的每一个阶段。

2018 年，字节跳动在内部提出类似“全面开花”产品战略，从女性社区、教育、小说、社交都重金试了一遍。但只有个别项目存活了下来。这不免让行业有些失望，新产品市场越是走入颓势，人们越是渴望在行业领导者身上看到奇迹。唯一几款增势还不错的项目——Lark 社交APP归属EE 谢欣，“懂车帝”归属张利东的商业化团队，更多产品孵化于今日头条负责人陈林团队，以短暂尝试告终。陈林在内部评价并不统一，有人认为他是带着今日头条从0 到100 的功臣，是张一鸣执行方面优秀的搭档；还有一些人并不完全认可他的产品能力，以及张一鸣之外战略方向的把控力，挑战点之一就是今日头条之外他少有建树。而这个时候陈林接替张一鸣成为了今日头条CEO。

陈林是张一鸣的老战友，在公司成立不到两个月的时候收购加入。擅长产品设计，研发出身，在头条完成了从iOS 研发到产品经理的转型。张一鸣和陈林共同定了很多产品的方向，但两个人的风格不同。张一鸣开会时，抛出无数的“why”和“when”，比如“为什么是这个数？”而很少过问“how”，字节跳动“双月会”往往是挑战产品组的时刻之一，因为这往往变成CEO 的提问大会。而陈林会更加关注数据细节，他过目产品方案的细节会一遍一遍反复看、挑问题。张一鸣对他的评价是，他更细腻、直觉和同理心更强。陈林升任今日头条CEO 无疑从结果上肯定了，其对张一鸣产品细节把控的半径，或许也是对头条系风格打法的认可。

张楠则是另一种成长路径。在抖音火山起来之前，张楠已经有过多年互联网运营经验。被头条收购加入后，负责的内涵段子一直处于元老，但又边缘产品的角色。她对于UGC 社区产品有着比较深的理解,“运营”在其中扮演关键的角色。“社区需要养”,一位前头条中层表示，这是张楠对他说过最有价值的一句话，这和头条系的打法不完全相同。因此在短视频战略落地时，张一鸣选择了张楠的互娱。在抖音冷启动中，张楠带领的艺术院校学生的运营活动，功不可没。陈林也是这个过程积极的参与者，张一鸣更是调配资源支持的主要角色。在产品推进困难的时候，火山从最初快手直播的打法，扭转成为UGC 补贴打法，抖音从复制musically 到运营驱动的爆发式成长，张一鸣和陈林对方向的调整都坚持到了最后,结果证明也是对的。抖音成长起来后，陈林淡出决策，抖音第一个产品经理陈立峰一直担任产品负责人。张楠被内部人形容为“大姐姐”，尤其是在抖音极其年轻化的团队中。她没有陈林那么严厉，但是非常擅长整合资源配置。

到2018 年年底，字节跳动集团抖音和头条两大产品公司势力成型，分属抖音总裁张楠和今日头条CEO 陈林，他们是连通张一鸣和执行的关键枢纽。在张楠之下，原内涵段子团队、现皮皮虾团队向陈林汇报。除火山、Faceu 相机和抖音外，字节跳动的大部分产品孵化集中在陈林体系内，陈林手下还有稳中求涨的今日头条、微头条、西瓜视频等产品，以及新业务飞聊、多闪等。同时，张一鸣还给了张利东和谢欣充分的权限去做自己部门的产品。至此，字节跳动集团已经形成了一盘棋局。这个象棋棋盘上，抖音和头条是守将的“仕、象”，新产品是小步快跑的“马、卒”，企业服务和TikTok 是长驱直入敌方地盘的“车”，还有一个叫“搜索”的炮台直指对方后方。

人才运转机器

能让上述一切灵活调配和发展空间成为可能的，是HR 负责人华巍，也是字节公司组织和机制的建立者之一。曾在凤凰负责投资的华巍，因高层决策没能投上头条，当张一鸣发出邀请后，他立刻加入了头条。他和张一鸣一样，喜欢读生物、物理相关书籍，与其保持密切地沟通，是内部对张一鸣战略思考最有影响的人之一。

前期，华巍主导了大部分投资收购，比如，快看漫画、东方IC，是投资产品，更是投人。后期他专注组织和文化建设。一位张一鸣的早期投资人说，张一鸣最大的弱点就是纠结。在决策前，他会有一个长周期、反复变更的思考过程。而作为一个需要对内对外、重新配置资源的CEO 来说，他需要考虑的事情太多了。华巍补上了他这块短板，他比张一鸣更理性、更不情绪化。他会把一切企业决策以经济学模型看待，在他脑中，公司制度设置、激励机制都是一个庞杂的算法公式，甚至包括战略。“他欣赏、信赖张一鸣，他的角色更像一位谋士，目标是辅佐，重要的不是君本身是谁，而是可以让君可以成为谁。”一位熟悉华巍的人说。

这套管理体系不仅是张一鸣的理想，更是在华巍帮助下，将一个放大的自己与自我精进的方法论融入公司价值观、文化中。张一鸣曾说他的大部分决策基于科斯定理——在交易费用为零的情况下，不管权利如何进行初始配置，当事人之间的谈判都会导致资源配置的帕累托最优。因此在一个组织内，指谁上战场反而不是那么重要的事，更关键的是要从组织角度产权责任清晰、减少交易成本。这或许就是张一鸣和华巍构建这套机制的逻辑。

就像你无法定义硅谷文化是什么，你也无法定义头条管理属于什么类型。它阶段性的学习了硅谷的先进公司制度：Neflix 的用人观、亚马逊的Always day one、Facebook的增长和收购招人、谷歌开放坦诚的工作方式......但都带有中国特色——中庸一点，集体主义一点。强制“大小周”休息制是这个体质的典型表现。它首先筛掉了一批因个人原因难以保持创业精神的人，又以足够多的加班激励，保证员工的战斗力。但同时，“大小周”又保持宽松的请假制度，为员工留有自由的余地。

就像一个人，一生中要平衡各种矛盾：自我与集体、改变世界和实现梦想、想象力和执行力、专注与灵活。一个张弛有度的体制也应该是一个矛盾的综合体，既要放大善的部分：好胜心、创造力、行动力，又要挟制恶的部分：惰性、缺乏耐心等，就像跷跷板上的平衡轴,包容是理解矛盾，保持多样性的核心。