吕红雨

一、A集团公司背景情况

A集团公司是中央大型农业企业，不仅在国内拥有超过200多家独立法人公司，而且近些年积极落实国家“一带一路”战略部署，通过投资和并购，在东南亚多个国家和地区拥有一批独资与控股企业，产业涉及农林牧、房地产、酒店旅游、医疗养老、物业租赁、商贸流通等几大板块，2018年末资产总额近400亿元。目前，A集团公司共有内审机构46个（其中专职内审机构25个），配备内审人员82人（其中专职内审人员44人），内审部门积极围绕集团公司战略发展规划，以风险为导向努力开展各项审计工作，近3年共完成审计项目100多个，提出审计意见和建议1 300多条，为被审计单位增收节支约5 000万元，保障了A集团长远有序发展，实现了内部审计工作价值创造的目标。

随着投资领域和业务规模的不断扩大，A集团公司内部审计部门为适应公司快速发展的需要，积极改进审计工作方式方法，及时调整审计目标和重点，与公司战略始终保持高度一致，在审计工作中做了一些有益的实践，也取得了一定的成效。

二、A集团公司内部审计工作实践

（一）根据集团产业布局及运营风险情况，确定审计范围和重点，逐步拓宽审计内容，争取实现经营业务全覆盖

根据A集团公司产业板块多、经营情况差异大的特点，审计部经过分析论证，确定先将投资额大、运行效益差、内部控制薄弱的企业作为审计关键对象，纳入年度审计计划，提前入手，了解被审计单位情况，做好审计方案，明确审计重点，做到有的放矢；同时逐步拓展到其他企业，做到应审必审，不留死角。

审计内容上，做到常规审计和专项审计相结合，根据不同产业的风险情况确定审计重点，基本覆盖企业所有重大经济事项。例如对贸易公司，重点审查合同管理，预付账款、应收账款管理；对房地产企业，重点审查项目管理、收入和成本的确认和配比；对物业管理企业，重点关注营业收入的计量和确认、人力资源管理；对新并购项目，重点审计内控制度执行、大额资金使用情况，关注企业是否稳健运营、风险可控。如集团2016年在境外完成一项重大并购，针对并购标的规模大、经营管理不善、资金紧张、亏损严重的情况，审计部及时调整工作重心，将新项目的初期运营情况作为审计重点，在人才库内抽调精通法律和项目管理的人员，组成审计小组，对整个项目从尽调风险分析排查、清产核资问题及后续处理、目前运营及内控制度执行、大额资金使用管理等方面进行重点审计，形成审计报告，对大额应收账款追收、闲置资产处理、遗留问题解决、融资授信额度控制使用等方面提出了改进意见，起到了防范和化解运营风险的作用。

对于设有内部审计机构的二级公司，明确其工作定位，A集团审计侧重识别各业务板块的整体风险，二级公司审计侧重优化内部业务流程。同时加强对二级公司内审部门的业务指导和监督，对其年度内审计划提出意见和建议，有选择地参与二级公司对下属单位的审计工作，及时收集并分析二级公司出具的审计报告，为集团层面的经营管理和风险防控提供依据。

（二）审计目标待续改进，审计职能运用更加熟练，协助集团不断提高内部控制建设和风险管理能力

在审计目标上，审计部紧密结合集团战略发展规划，根据内审准则和制度的要求，及时做出优化调整，以适应企业发展需要和国有企业审计管理的相关规定。A集团审计部由集团董事长直接管理，独立性相对较强，在审计目标和计划制定业顺畅沟通，确保审计目标与集团的战略高度一致，审计计划能够充分体现集团经营管理理念。审计工作得到集团高层的理解与支持，为具体工作的顺利实施打下了良好的基础。基于A集团审计目标和审计内容一直以集团经营发展为核心，因此集团的战略规划制定、重大投融资方案、经营决策、绩效管理、组织流程优化等事项都会主动邀请审计部参与，并请其结合以往的审计经验发表意见。

A集团审计部成立初期，受审计人员专业水平限制，以传统的查错纠弊式的财务收支审计为主；进入2000年后，逐步开展专项审计、绩效审计、经济责任审计，进而评价企业的整体资产运营状况；近几年，根据国家全面深化改革的背景和新的《中国内部审计准则》的要求，审计部不断适应变化，与时俱进，审计重点逐步向内部控制、风险管理、咨询服务方向转变。

A集团公司2015年建立了内部控制规范手册，审计部2016年专门对集团的内部控制和各业务流程的风险管理水平开展了基础性评价工作，发现采购、基建、合同管理、信息系统运行及资产管理等业务流程不够全面完善，并需新增维修维护业务流程。针对内控评价过程中识别的风险，建议采取修订相关制度，调整组织架构，将不相容岗位分离，成立业务管理小组等控制措施。鉴于A集团目前仍处于内部控制建设的初级阶段，涉及单位广且行业分类多，内部控制难以一步规范到位，因此审计部在评价报告中指出：一是已经建成内控规程的单位要尽快将业务流程嵌入到办公系统，并按层级授权管理，实现内控管理的流程化、信息化，同时持续开展内控评价和风险识别，不断完善内控规程；二是集团要坚定不移地全面推进内控建设工作，要求所有独立法人企业，无论管理级次，都应建立内控规范手册，并建议成立内控建设技术支持团队，负责相关的人员培训、技术咨询、业务辅导等工作，协助各单位完成内控建设并不断提高风险管理水平；三是从长远发展来看，集团要从建立健全内控制度向内控执行和监督考核转移，从“重形式”向“重实质”转化，且内控管理职责与检查评价职责要有效分离。

在内控评价工作中，审计部发现下属单位部分业务单元、流程存在较大的风险隐患，因此建议董事会将全面风险管理纳入年度重要的工作规划，推进风险控制、内部控制、制度建设一体化，大力开展岗位和业务风险识别与评估，完善风险应对措施，实现风险管理常态化。

（三）审计方式方法与时俱进、不断创新，并善于对审计工作开展情况进行归纳总结

A集团公司审计部不但重视“典型”审计业务，同时积极克服资源和技能上的障碍，不断研究与被审计对象管理层以及业务人员开展合作的方法，力争提升和加强审计工作的价值。在审计过程中，注重加强沟通协调，不回避问题，也不刻意强调问题的严重性，多站在业务的角度去倾听相关人员的解释，营造了沟通的良好氛围，有助于形成合理的判断和结论。

审计部根据不同的审计任务，首先是明确分工与配合，做好前期准备，确保审计工作简单高效，审计重点抓准抓牢，杜绝因工作的盲目性，增加被审计单位的工作负担。

其次，在审计方法上，创新理念，利用大数据平台，重点向信息化审计延伸，加大联网审计覆盖面，做到联网审计常态化，及时分析和评价下属单位经营风险。如审计人员在常规联网审计中，查看下属一家贸易公司的进销存数据，发现该公司一段时间存在购销业务客户高度集中、且资金量较大的现象。通过调取该公司购销合同、出入库单据、银行流水、购销发票资料后，发现该项业务毛利很低，偏离正常水平，无出入库单据，只有货权转移资料，且下游公司属于普通贸易商，对公司实际效益提升作用不大，并存在增值税票管理风险；后又通过银行、税务、客户等多方渠道了解该项业务客户信息，判断下游客户资金面紧张，银行贷款成本上升，为增加融资授信，对业务量需求较大。经与集团管理层和该下属公司沟通后，果断提出中止与该客户的同类贸易，收回现金。后期该客户经营中发生了延迟付款和违约现象，该下属公司因反应及时，规避了资金风险，审计工作无形中为企业创造了收益。

最后，内审工作完成后，审计部及时消化归纳，组织内审人员进行讨论总结。由主审人员从被审计单位组织架构、内控制度、运营状况、业务流程等方面，分析企业存在的主要问题及原因，潜在的风险及应对建议等；在业务流程上，不断强化审计人员要主动学习了解法律、经济、合同管理、人力资源管理等内容，同时将被审计单位业务及盈利模式分析透彻，分享给部门同事。力争做到审计一家企业，了解一家企业，为后期的动态化监管和审计效率提高创造条件。

同时，从去年开始，审计部着手建立集团审计项目库，重点分析下属企业业务模式及潜在风险方向，并定期更新、持续完善，做到不断了解自己、了解业务、了解企业，为逐步推行风险导向审计做好准备。

（四）不断优化审计人员组成，持续培养审计人员综合业务能力，做好人才储备工作

A集团公司审计部由5名人员组成，专业背景以财务、审计为主，但他们会主动学习和拓宽知识层面，不断提高综合素养和能力，具备一定的法律、经济、人力资源等管理能力。

在人员组成上，审计部有意识地适当优化专业结构和配备，去年招聘了一个信息系统与信息管理（财务方向）专业毕业生，对内审信息化建设起到了很好的促进作用。在联网审计数据存取、分析、风险点识别和汇总排查等方面，大幅提高了准确率和工作效率；在审计报告披露上，通过众多数据的举证及图表诠释，使得报告内容简单明了、重点突出、方便阅读，质量明显得以提升。

务操作上，审计部组织内部人员每周定期学习，学习内容涵盖内部审计准则、国有企业相关内审制度规定、审计方式方法的具体运用、沟通交流技巧以及不同行业、企业的运营情况和风险防范措施等。通过学习，加深了内审人员对所属企业和业务的了解程度，增强了内审人员胜任不同审计事项的工作能力。

同时，合理开发并最大限度利用集团现有内审人员队伍，组建内审人才库，库内成员以现有内审人员为主，并吸纳经济、法律、项目管理、人力资源管理、外语、生产等专业人员，确保成员多专业多层次，以适应集团国际化的发展需要。

（五）审计结果力求简单明了，监督整改有始有终

内审工作是否有效，审计职能可否实现，甚至内审部门的作用能否发挥，主要在审计结果的披露是否客观公允，审计结果的运用是否充分有效。这就需要审计报告有所侧重，抓关键点，抓主要矛盾，抓企业经营的核心问题，而不是习惯于就事论事，满足于对个性问题的揭露和查处，抓住财务开支及流程审计不放。若无视企业管理的控制环境，不主动参与企业经营发展，审计工作就不能很好地融入到公司治理之中。

A集团公司在内部审计报告事项上，一是能够做到客观公正，确保三级复核，不会因为内审人员的职业道德水平和个人主观判断来左右审计报告，也不会提出偏离企业发展目标、不计成本效益、无视企业发展客观环境的建议和意见，内审报告的结果是高质量的并经得起考验的，内部审计的建议和意见可以很好地被各层级各业务单元接受。二是出具正式审计报告前，会先将征求意见稿发送给被审计对象，针对双方有争议的事项，审计部会主动加强沟通和交流，杜绝呈现“冷面孔”形象，并倡导双方要更多地站在企业发展的高度解决问题，为企业的战略实施献计献策；通过良好的倾听和协调，审计报告可以得到管理层和被审计对象的认可，内部审计的作用在企业管理中得到了最大体现。三是审计报告出具后，倡导监督整改有始有终，主动推动审计发现问题的落实到位、问责到位。审计部始终要求内部人员要有推动持续整改的决心，要有不达目的誓不罢休的精神；通过持续监督整改，摆明内审部门的工作态度，树立内审部门的工作威信，反过来也会促进内审工作的开展。

三、新形势下做好内部审计工作的思考

A集团公司的内部审计实践以企业风险识别和风险管理为核心，紧密围绕集团战略发展实施各项审计工作，对企业有效开展内审工作提供了很好的借鉴。通过分析A集团公司的做法，笔者也对如何做好内部审计工作进行了积极思考，主要观点如下。

（一）企业要构建全面风险管理的内部控制新机制和审计评价新体系

目前，很多大型国有企业意识到了内部控制的重要性并不断加强内控建设，而内部控制的有效执行要以全面风险管理为基础，做到实施有制度、操作有程序、过程有监控、风险有监测、工作有评价、责任有追究。同时，更要对内部控制的实施构建评价体系，内控评价由企业自查、职能部门检查、内审部门审计评价几个层次构成，多元主体共同参与，可以互相补充、不断完善评价体系建设。内审部门还要对内部控制的执行开展审计工作，积极识别内控流程的风险因素和执行的薄弱环节，并将内控评审作为审计前置，对内控进行实时动态监督。开展具体审计业务时，要以企业风险为导向，以内控为主线，致力于保障内部控制得到有效实施，企业风险得到有效化解。

（二） 内部审计工作要与公司的战略和经营计划高度融合，力争为企业创造价值

企业的内审工作不能仅仅局限于提供一般性的合规检查和专项审计报告，而要从满足利益相关者的期望出发，思考管理层“最优先考虑的事是什么”，站在提高企业管理能力和竞争优势的视角，识别相关风险，调整审计计划，变革所需技能和工作方式，从而提升内部审计活动的价值。同时企业内部审计部门要尽量争取参加到公司战略发展规划、重大经营方针决策的讨论中去，多维度了解企业状况，及时调整审计目标，以适应公司的发展需要。

（三）内部审计职能范围虽在不断拓展，但是审计工作要有侧重点

近年来，内部审计的职能不断发展，由监督、评价向更高级别的确认和咨询服务转变，这就对内部审计工作提出了更高的要求，需要内审部门站在维护企业稳健规范运营的高度，既要不断拓展审计范围，覆盖公司所有业务，更要根据企业经营需要和成本效益原则，创新审计机制，抓住主要矛盾和工作重点，切实发挥内部审计的作用，为企业持续健康发展建言献策，保驾护航。

（四）内部审计的独立性是相对的

内部审计独立性是影响审计职能发挥的重要因素。内部审计人员通过独立、客观的审计监督活动，肩负着为企业提供咨询服务、规范内部控制、优化业务流程、强化风险防控、实现价值增值的重要任务，因此内审人员一定要清楚自己的专业界限，保护好自己的独立性。但是，内审的独立性是相对的，过度强调独立性，不结合企业经营管理的客观环境，容易与业务部门形成对立，不能充分发挥内部审计的职能作用。因此，内审人员要提高沟通协调能力和处事分析能力，站在合理的专业视角，灵活处理审计工作中的难点和问题。

（五）内部审计部门是公司的核心部门，应得到管理层的高度重视

内部审计定位于整个公司层面，具有先天的优势、完整的视角、独立于业务的客观性以及专业性。内部审计联合财务、上，可以站在管理层的视角，与集团领导甚至董事会成员保持人事、法律、风控等部门，工作执行中主动向公司战略看齐，具有一定的高度。同时内审人员通过开展各项审计工作，具备一定的财务、业务、风险和战略管理水平，综合素质和能力较强，是公司的核心人才。因此内审部门应得到管理层的高度重视和信任，管理层要坚信内审部门可以为提高企业的经营能力和管理水平发挥有效的作用。

（六）内部审计人员要改变观念，主动作为

目前很多单位内部审计部门总是埋怨企业内部环境不好，工作得不到同事配合，开展起来相对困难。但反过来想一想，内审部门为企业风险防控做出了多大贡献，在公司治理、战略管理中参与度又如何呢？企业内审部门的地位不是单位或者个别领导赋予的，而是内审部门和人员通过工作实践不断创造出来的。内审人员要改变“等靠要”的思维，用业务和成绩说话。在具体工作中，内审人员是“免疫医生”，不是“执法警察”，明确内部审计的立场是基于企业内部，为企业自身服务，发挥清除、修补、预警的作用，本质上是在保持相对客观和独立的前提下，为企业实现经营目标提前发现风险和问题，而不是针锋相对去“挑刺”，内审人员要努力成为管理机构的一个重要合作者，进而取得部门间尤其是业务部门的支持与配合。