演讲人 宋志平

以下是中国建材集团有限公司和中国医药集团总公司原董事长宋志平在“第四届国家发展论坛”上的演讲节选：

我在国企干了40 年，把两家企业从小小的规模做到了世界500 强。总有人问我，做国企这么多年有什么心得体会，都做对了什么。

点燃员工心中之火

我体会比较深的是管理者要点燃员工心中的火，调动员工的积极性。

我从1993 年开始做国有企业一把手，在北新建材做厂长。那时候工厂非常困难，缺资金，给员工发不出工资，让30 多岁的我去做厂长。

我发现，当时的员工没有积极性，每天好几百人迟到、早退。我就问员工，怎样做你们才能有积极性？员工说，我们好多年没涨过工资，没分过房子。

为解决这个问题，我在工厂上空挂了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”，让几千名职工看到新厂长的想法和决心。

后来我兑现了承诺，做了10 年厂长，每年盖一栋宿舍楼，盖了12 栋，工人的工资在那个地区最高。北新建材的石膏板生产线，十几年都只能生产七八百万平方米的石膏板。我当厂长的第一年，产量超过2000 万平方米。

我后来做企业这么多年，始终关注怎样让大家有积极性。员工没有积极性，这个企业永远做不好，因为企业归根结底是人组成的。不能只看机器、厂房、土地，如果人懈怠了，其他统统没用。

国企过去的机制改革称为“老三样”——劳动、人事、分配，到了今天，就必须进行“新三样”改革——员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权。企业的钱不能都让所有者拿走，而应该分配一部分给经营者，一部分给技术骨干，一部分给劳动者，这样企业才能做好。

这是我这么多年做对的第一件事，看清了企业里最核心的问题——“大家的心”。

从上市到混合所有制

1997 年，我带领北新建材在深交所敲钟，2006 年带领中国建材在香港上市，2009 年又带领国药在香港上市。我做了19 年上市公司董事长，所以大家说我从“运动员”做到了“教练员”。

北新建材和国药过去都是老国企，我们的上市是倒逼的。因为政府和银行断了我们的资金支持，推着我们到资本市场融资。上市完成后，进入一个完全新的参照系，我们不再是纯国企，必须把市场机制引入企业。

当时国企上市叫“包装上市”，就是把企业里的一小块好资产包装好，拿出去引入资本，这样就形成了两个企业，母公司和上市公司。上市公司由此可以得到迅速发展，同时又带动母公司发展和人事安排，整个企业向好。

但仅仅上市融到资还不够，需要搞混合所有制。怎么混合？比如，国药上市后有了一定的资本，就寻找当地排名靠前的民营企业收购国药一部分股份，留下一部分股份。

通过这种方式和民营企业的资本混合起来，放大了国有资本的影响力。国药的国有资本只有35%，65%是社会资本。中国建材的国有资本只有25%，75%是社会资本。

企业先靠上市募集资金，有了第一桶金，然后通过发展混合所有制吸引大量社会资本一起发展，这就是中国建材和国药发展的奥秘，也是我这么多年做对的第二件事。

从竞争到竞合

我们在做企业的过程中，非常重要的就是既要竞争又要合作，不能只竞争不合作。

虽然竞争是市场的基础理论，但是竞争也不完美，有理性、良性的好竞争，也有恶性、破坏性的坏竞争。当然更不能去搞垄断，同行之间要维持良好的自律，维持一个健康的市场。尤其是行业中的领头企业要起到表率作用，如果带头打价格战，这个行业一定是一塌糊涂。

宋志平重视调动员工积极性，认为企业里最核心的问题是大家的心。

企业要有利润，就要建立一个合理的价格体系。过去我们常讲通过压价扩大市场份额，但过剩经济下的压价只能带来行业内互相报复，不符合市场规律，所以我觉得还是应该回归理性的竞争。

我在中国建材转变大家的经营理念，就是要稳价、保量、降本。我们的产品在行业里的价格都比较高，不打价格战，而是引领整个行业回归合理的价格，所以这个行业发展得不错。

同行业是竞争者，但是我们也要合作，要维护行业内的健康秩序，尤其是带头企业更要发挥好旗帜作用。

在整合水泥行业之前，我国水泥价格太低，全行业只有80 亿元利润，甚至不及瑞士一家水泥公司的利润水平。现在，我国水泥价格虽然仍低于国际平均价格，但水泥行业已有1800 亿元利润。

如果水泥价格太低，企业赚不到钱，就很难搞环保和技术创新。我在北新建材的时候，提倡“质量上上，价格中上”。因为我认为质量有成本，把质量做好，然后追求一个合理的价格，而不是刻意实现最低价。

从管理到经营

过去我们的主要任务是人盯人的管理，主要着眼点是组织如何有效率。但现在很多行业都过剩，而且随着人工智能、数字化的发展，企业需要的人员大大减少。

过去一个日产5000 吨的水泥厂要2000 人，20 多个科室，现在变成50 人甚至十几个人，一个厂长两个副厂长就行。信息化使管理被大大地简化。

管理仍然很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，现在更大的问题是经营。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。经营是做正确的事，解决的是效益的问题。

今天企业的领导者作为经营者，很大的任务是要在不确定性中做出正确的判断和选择。

诺基亚总裁在公司倒闭的时候讲，“诺基亚什么也没做错，但是我们倒闭了”。他指的是在管理上他没做错任何事，但是他在战略选择上迟缓了，因为一念之差使这么好的企业没能跟上智能手机的大势。

美国管理学家克里斯汀说，过分依赖管理，企业会衰败。企业领导者通常特别崇尚管理，因为他们往往都是从基层做起来的。我在北新建材的前十几年也崇尚管理，连日本人来考察都对我管理的细致程度感到惊讶。

但后来我发现时代变了，企业领导者更重要的是面对新变化，要及时做出方向调整，采用新的逻辑，必须把经营放在第一位，把管理下移。

做国企40年，上面几件事是我认为做得最正确的。