李春波 山西三建集团有限公司

1 前言

市场经济是通过对市场配置社会资源进行利用的经济模式。近年来我国改革开放在不断的深入，社会主义市场经济建立并逐渐完善，国内的市场也实现相应的扩大。随着金融市场的开放，大量外资涌进中国市场，这无疑将会给国内市场带来巨大的挑战，因为外资企业经过长期发展已经有相对成熟的企业管理经验，中国企业必然处于劣势。这就要求中国企业能够对自身的管理方法进行改进，尤其是在成本管理方面。成本管理的工作内容是对企业内部的成本进行分析与预测，进而减少不必要的浪费。成本管理是企业提高自身核心竞争力的根本，更是企业能够持续发展的重中之重。特别是在市场经济条件下，对成本进行控制和管理对企业来说尤为重要。

2 建筑工程成本控制的内涵分析

我国建筑业飞速发展，建筑企业管理不断升级，建筑市场竞争日趋白热化。建筑企业要想在激烈的市场竞争环境中生存发展，就必须管理好每一个施工项目，切实提高项目质效。要想提高项目质效，就必须做好项目成本管控工作。因项目施工周期较长、施工的专业较多，所消耗的人工、材料设备、机械设备等资源较多。各类资源的采购成本与市场挂钩，注定了项目成本是一个动态的调整过程。与工厂化的产品相比，建筑施工项目受到外界因素（如建设方需求调整、当地施工环境）和内在因素（项目整体管控、施工方案选择、资源配置、市场供给价格波动）的影响，造成了成本管控的复杂性。管控即管理与控制，管理重在测算分析，控制重在干预与纠偏，项目成本的管理是项目全过程全周期的管理，需要全员的参与。总的来说，建筑工程项目应当通过提高管理、加强控制达到项目“节流”的效果，使成本受控、让效益更佳非常重要。

项目成本管理是指对施工项目从标后成本测算、目标成本确定、指标分解、过程核算、经济活动分析、动态调整纠偏、完工考核评价直至资料移交等全过程实施规范化、标准化、精细化管理，有效控制项目成本开支，便于对标时查找偏差原因，提升项目盈利能力。立足项目本身，每个环节需要做的事情都有制度保证、有具体措施，责任到人、人人参与、奖罚分明，通过测算、分析、纠偏、调整，使整个成本受控。

3 工程建筑管控中的成本管控的问题

3.1 经济成本管理理念较滞后

就目前而言，建筑行业经济成本的管理理念还是比较落后的，缺乏前瞻性和动态化管理。企业往往意识不到建筑成本管理的重要性，在建筑施工的环节中往往是在出现问题时才去解决，前期没有对风险进行相应的评估，这就难以进行有效的管理和控制。这是极其被动的，返工或变更都将会在很大程度上提高企业不必要的成本。因此企业的管理人员的管理意识有待提高，无法提前预测问题，便难以规避建筑企业在施工的过程中可能存在的潜在风险。和潜在风险的规避相比较，管理人员更加关注的是施工的进度或是企业的高利润，没从大局出发。所以，建筑企业需要转变更为科学合理且全面的建筑经济成本的管理理念，才能从根本上规避潜在的风险，顺应市场经济的不断发展。建筑企业经济成本管理的理念落后是建筑企业难以提高成本管理效率的重要原因之一。

3.2 经济成本管理体制机制不完善

就目前而言，我国建筑业不仅只是成本观念比较落后的问题，不管是建筑经济成本管理体制机制或者成本管理体系，都不够健全完善。我国的建筑企业往往都没有设立专门的服务企业经济成本管理的部门，且缺少专业的工作人员来进行成本管理的工作。管理机制的不完善还将导致奖惩制度落实不力，工程造价处罚管理不妥当。万一工程出现了某些问题，对于责任人员的追责将无法到位。施工经济成本的管理体系也不健全，给建筑企业徒增了许多不必要的成本。

3.3 专业工作人员业务水平需提高

众所周知，我国的市场经济体系在不断地完善，在这个大背景之下，建筑企业之间的竞争也会越来越激烈。建筑企业就需要格外的关注自身各个方面的优化，而减少不必要的成本消耗将会是所有建筑企业的必经之路。由于施工经济成本的管理人员业务水平参差不齐，将会在很大程度上影响在建工程材料预算、采购等活动的准确性和规范性。建设项目所需的工程材料一般都是高价值的，如果有差错，就容易出现一些没有必要的支出。因为忽视施工经济成本管理，相关人员的专业责任心也就不够高，这些问题都会在很大程度上成为建筑企业发展的绊脚石。

3.4 工程成本管理共同体配合不默契

现阶段，建筑施工企业内部诸多部门的在职员工没能正确认知工程成本动态管理、动态控制理念，在实际工作中仍然没有转变思维、观念，非常不利于调控施工质量、工程成本、经济效益三者平衡关系。如果工程管理人员和工程预算人员仍然使用固化的思想、陈旧的管理理念，就在一起协商如何最大化压缩工程成本空间，提高建筑施工企业的经济效益，会导致项目建设质量比较差。同时，施工企业内部各部门之间存在分工不明确、责任划分不清、沟通效率低等问题，难以提高工程成本管理与控制效果。例如：某建筑工程施工企业，由于缺少对各部门员工进行专项教育培训，引导各部门员工缺乏工程成本动态管理意识、动态控制意识，出现采购部门员工只完成自己的本职工作，认认真真做好建筑材料的采买、建筑材料质量把控；技术研发部门只负责如何优化施工技术，以此提高项目建设进度等情况，非常不利于实现工程成本的管控，难以发挥出成本管理与控制方法的应用价值。

4 加强建筑工程成本控制的有效途径

4.1 革新并完善工程成本管理制度

建筑施工企业的负责人在制定工程成本管理与控制制度前期，应当将管理、造价、采购、施工、人力资源等部门主管召集在一起，通过协商，明确各个部门的权利、责任，不得再次出现权利和责任划分不明确问题，保证各个部门的员工均在执行工程成本管理与控制制度。例如：技术研发部门。想要进一步优化施工技术，技术研发人员需要在工程预算人员的帮助下，制定施工技术优化项目投入成本的计划，从诸多优化施工技术的方案中选择最适宜、最合理的，既要做到压缩工期，又要做好资源配置，保证工程建设可以顺利进行下去。因为人工成本费用、机械设备购置费用、建筑材料费用均受时间因素而变化，所以管理人员应当将人工费、材料费、机械费列入工程成本管理与控制制度中。在拟定人工成本费制度时，工程管理人员应当从工时费、单价两方面入手，只要制度编写合理、可行，就可以提高成本管控效果，调动作业人员工作的积极性。在拟定材料成本费制度时，需要约束采购部门成员的行为，采购人员必须要通过正规途径购买质量优良的建筑材料；需要按照议价制度来降低运输成本、采购成本，工程管理人员需要做好相关记录；需要根据项目实际建设进度及情况选择分批采购或一次性采购，工程管理人员需要监督建筑材料的使用，最大化降低建筑材料的损耗，进一步提高工程成本管控效果。在拟定机械设备购置费制度时，工程管理人员需要分析多套采购方案的优势、劣势，通过对比的方式，抉择出合理的、可行的方案并用于采购。值得一提的是：工程管理人员需要严格控制机械设备采购数量，实践验证机械设备的性能好坏；需要合理调配机械设备，进一步提高机械设备的应用价值；需要定期监督维护人员的工作，及时对机械设备进行保养和检修，科学延长机械设备的使用年限。

4.2 培养相关人员的工程成本管理与控制意识

建筑施工企业的负责人想要企业在激烈的市场角逐中站稳脚跟，提升企业的竞争优势，需要注重专项教育培训工作，与时俱进地向各个部门员工宣传动态成本管理、动态成本控制理念，学习成本管理与控制方法，知晓工程成本管理与控制的必要性，保证各个部门员工可以积极的、主动地配合工程管理人员、工程预算人员的工作，合理压缩工程成本空间，展现出建筑施工企业的优势和亮点。同时，建筑施工企业的负责人应该指导工程管理人员拓展工程成本管理与控制的内容，如：增加安全、人才培养等，大胆的革新现用成本管理与控制观念，引入并应用国外“低成本、高质量”的理念。

4.3 构建完善的建筑经济成本管理体系

建筑企业需要完善自身的经济成本管理机制，这是企业是否能够有效控制经济成本的重中之重，也是最基本的概念。如果没有一个完善健全的成本管理体系，建筑企业就难以高效、规范的进行成本管理工作，降低企业的成本。构建完善的建筑经济成本需要对建筑施工的各个环节进行仔细的成本核算，通过更加科学、合理的成本预算制定，要帮助建筑企业提高建筑施工材料的使用率，以及施工工作人员的合理分配，避免不必要的损失和浪费。与此同时，建筑企业还需要完善自身的员工责任制，让员工明晰自身的责任,对工作要更加自觉、认真和负责任。

4.4 提高员工的职业素养

建筑企业要高效地对经济成本进行控制和管理，就需要专业的工作人员有成本控制的专业业务水平。建筑企业从事经济成本管理的相关工作人员，需要不断地提高自身的能力，顺应时代浪潮的发展，多学习相应的建筑经济成本管理的课程，不断地学习创新。除此之外，建筑企业需要对员工进行定期的成本管理课程培训。因为成本管理的理念是随着时代在不断变化的，如果专业人员抱着以往老旧的心态，是难以适应时代发展的，对于建筑企业而言，他们也难以帮助企业有效的开展成本管理工作。只有如此，才能够让员工在日常的工作中，进一步帮助企业落实建筑成本管理体制的构建。

5 结束语

通过以上研究可以明确，为了提高建筑工程的经济效益，必须做好成本管理控制工作，这就要求重视工程质量和造价，才能实现企业利润最大化。在项目建设过程中，重视安装成本控制关系到项目的全过程成本控制，以保证开发项目获得较高的经济效益。因此，应高度重视工程成本控制工作，提高成本管理水平。