刘敏

（深圳航空有限责任公司沈阳分公司，辽宁 沈阳 110001）

一、引言

国有企业是我国国民经济的支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，随着社会经济的发展，社会经济结构更加优化，体制更加健全，国有企业内部控制在现代企业管理中的作用日趋重要。因此，国有企业加强内部控制建设势在必行。

二、国有企业加强内部控制的重要性

（一）内部控制的内涵

内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的控制目标的过程，内部控制是一种全面的控制，内控的范围覆盖了企业所有的经济业务和事项，包含了每个层级和环节，内控的本质是对风险的管理和控制，为企业持续健康发展提供“合理保证”。

（二）国有企业加强内部控制的意义和作用

企业内部控制是现代企业制度的根本要求，是企业加强管理工作的重要方式与手段，也是企业实现持续健康发展的一种有效机制。风险无处不在，国有企业要实现持续健康发展，就必须真正做到全员、全面、全过程内控，不断完善内控体系，通过制度规避风险，通过机制控制风险，通过责任降低风险，努力实现“速度、效益与风险”的平衡。

三、国有企业内部控制现状和存在的主要问题

为了加强和规范企业内部控制，提升企业风险防范能力和经营管理水平，促进企业的可持续健康发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据国家有关法律法规，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》。有些国有企业参照基本规范、配套指引及其他相关监管规定，结合公司实际制定“内部控制暂行管理办法”，明确了内控的组织架构、工作目标及原则、工作职责及管理内容，通过内部控制加强了内部管理。但是，很多企业在内控制度建立和执行过程中存在较多问题，导致内部控制的作用无法有效发挥，主要体现在以下几方面：

（一）对内部控制重视程度不足

从目前的企业发展状况可以看出，企业内部控制意识不强，国有企业机构庞大、体制固化、管理方面出现僵化，无论是企业管理者还是普通员工普遍缺乏内部控制意识，普通员工主动遵循内控要求的积极性不高，甚至很多人还停留在内部控制就是财务部门工作的狭隘认识层面上，管理层对内部控制的重视程度不够，高层对于执行内部控制的意愿不够强烈，导致国有企业整体内部控制意识存在缺位。由于大部分企业没有形成良好的内控氛围，大多数员工参与内部控制的意识淡化，认识不到位，主动性不高，有时甚至表现出强烈的抵触情绪，阻碍内控工作的推进，不利于国有企业内部控制系统的顺利建设和充分落实。在人员梯队的培养中，缺乏具有针对性、实用性的员工培训，内部员工的业务素质和技能不能及时满足公司发展的需要。

（二）招投标内部控制执行情况仍需加强

对于达到公开招标数额标准的货物、服务的集中采购项目，缺失相关业务部门联合组成的招标工作的工作机制，对采购项目的评审环节，招标文件中的需求说明不清晰不明确，不能根据招标项目的具体特点和实际需要设定资格、技术条件、商务条件、评标办法及评标标准，对风险把控不到位，未严格执行重大项目需要履行“三重一大”决策流程的相关规定。

（三）外包业务缺乏有效管理机制

企业的资源有限，必须把有限的资源集中于核心业务，非核心业务利用外包策略，可以实现资源优化配置，外包供应商与企业是不同的利益体，它们会以追求各自的利益最大化为目标。首先对于外包供应商准入信息存在了解不够全面、缺少深入调研环节，会使一些质量保障少，服务跟不上的供应商进入候选范围，其次在后续合作过程中，没有形成综合的考核体系，仅停留在合同约定的验收标准上进行打分评价，无法形成综合客观的评价结果，不能为闭环管理提供支持，也不能系统性的改进相关工作。

（四）固定资产缺乏有序管理

固定资产管理中存在较多问题，主要包括：底数不清，资产台账与实物信息不符，资产缺失标签或者资产不在公司内部记录所描述的位置，企业内部资产转移、变更因为管理人员多责任人不明确导致实物虽已交接但资产管理员未变更系统台账信息，资产信息账实不符；闲置资产无人关注，闲置资产使用状态未得到有效评估；报废资产疏于管理，存在报废资产已经变卖但报废流程未处理，提交审批的报废资料不充分，报废流程无人跟进，不能严格执行内部固定资产及低值易耗品管理制度和财产盘点制度，盘点计划不合理，盘点执行不严格，盘点工作流于形式，造成固定资产家底不清，增加管理风险。

四、完善国有企业内部控制的对策建议

（一）完善国有企业内部控制环境

首先，加强国有企业领导对内部控制的认识，转变观念，从思想上真正认识到内部控制的重要性，只有管理层真正认识到内部控制对企业长久健康发展发挥的重要作用，才能在企业日常经营管理中科学的制定出相应的措施，充分发挥内部控制应有的职能作用。

其次，进一步提高人员专业素养，优化现有培训，组织实施更有针对性和实用性的连续系统的学习，通过学习使员工的综合知识、专业技能、工作态度，乃至自身行为发生积极的改变，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作任务。

最后，积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，提炼核心价值，形成企业文化规范，高层管理人员在企业文化建设过程中应发挥表率和楷模作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风带头践行企业文化，将这些理念转化落实到实际行动中，带动影响整个团队，共同营造积极的风险控制意识和企业文化氛围。例如：购买风险防控相关领域的期刊，将前沿、实用的工作体会、研究心得、风控管理的思想及理念等展示给大家，普及宣传风险内控专业知识。

（二）加强招投标内部控制管理

招标工作应设立招标工作机构即招标工作小组，组长由公司主管领导担任，招标小组组成人员包括业务需求部门、采购部门、财务部门以及根据招标项目所涉及的技术领域技术人员代表等。招标工作小组通过对采购需求、评标办法、供应商具备能力等不同方面的综合评价，研究采购策略，严格审查招标文件，提高招标文件质量，细化评标办法和标准，推行合理报价，运用清单式报价方式进行报价，严格执行制度流程和“三重一大”的有关规定。

（三）进一步完善外包供应商绩效评估体系

1、建立外包供应商准入和后续评估制度

建立外包供应商准入和后续评估制度，对供应商的资信、经营状况、后续合作进行评估，逐步建立供应商管理信息系统，形成书面报告，定期上报，外包供应商的准入及后续评估不能由单一部门确定，采取由业务需求部门、采购部门、财务部门、技术等多部门的相关人员集体参与综合评价，通过前期信息过滤，实地考察，综合合作过程中的供应能力，物流与交货能力，售后服务能力等实际情况，制定切实可行的综合评价指标，根据各项指标的重要程度进行不同的权重赋值，细化为可量化的多项指标，综合评定。从而获取候选供应商的完整信息，便于对供应商的判断。

2、加强外包供应商后续管理

依据制定的评价指标，对外包供应商定期评价，记录评价结果，对供应商的评价要做到公正公平公开，双方通过开放的渠道，了解供应商的优势和劣势，持续不断的改进，提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业反馈信息，提出不同意见和看法，有助于绩效管理工作的不断改进。

（四）切实加强固定资产管理成效

明确资产管理的工作职责，按照公司资产归口管理“谁使用，谁管理，谁负责”的原则，责任到归口部门明确到具体责任人，并要求对相关责任进行问责，完善资产调拨流程，增加调拨手续，资产调拨及时通知调入部门资产管理责任人签字接收，并将位置变更信息反馈给办公室资产管理员，待系统中位置信息、责任人信息均变更完成后，方可调拨实物，保证资产信息的账实相符；建立闲置资产的标准和处理流程，对符合标准的闲置资产统一管理，定期对使用状态进行评估复核，形成闲置资产及目前状态的台账信息，共享给业务部门方便各业务部门申请采购前查询是否有满足需求的资产；无使用价值的资产及时报废，避免资产闲置过久造成丢失或损毁。同时，在申购资产时，充分评估需求的紧急程度，加强购前评估的严谨性，避免盲目申购造成资产闲置，提高资产管理和利用的效率。固定资产使用期间应建立维修台账，详细记录维修时间、维修项目、维修金额，为后续资产报废提供数据支持。建立完善的固定资产考核体系，按期评价，将评价结果计入各部门绩效考核，提高对资产管理的重视程度。

五、结束语

当前，国有企业对内部控制的重视程度逐步提升，虽然取得了一定的成绩，但在实际工作中依然存在这样或那样的问题，如何持续的创新与改善企业自身的内控运行机制，是一项考验企业管理，提升企业核心竞争力的极具挑战性工作。