赵盼盼

（威海市商业银行德州分行，山东 德州 253000）

当前市场竞争市场竞争越来越激烈，企业一方面在产品、服务、创新等领域进行着激烈的角逐，另一方面也必须提升内部管理的水平，才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。内部管理的范畴包括很多方面，其中企业全面预算管理能够影响企业的资源配置有效性从而提高资金使用效率，在提升企业内部管理中具有重要的意义，因此一直都是学术界所关注的焦点。

一、金融行业全面预算管理的现实指导意义

（一）高效配置金融企业内部资源

金融企业实行全面预算管理，可以促进战略目标落地，同时预算编制的过程也是资源优化配置的一次过程。通过全面预算管理，金融企业内部各层级人员都可以熟知并认同企业的战略目标，使资源得到有效的分配，资金使用效率逐步提高，从而更加精准及合理的配置企业的资源。通过全面预算管理可以随时关注到资金的使用情况以及和企业总体预算的匹配度，金融企业可以根据及时调度调整资金链，及时启动预警方案及调整经营方向。金融企业全面预算管理可以整合企业资源优势，提升产品性能，保持企业内部资源与收益的平衡，做到风险合理管控从而实现企业的稳健发展。

（二）促进金融企业精细化管理

全面预算为金融企业内部从市场需求调研、金融产品研发、到金融产品影响、客户的售后维护等过程组成一个整体的平台，通过编制全面预算使得金融企业的战略目标更加明确，从而指引和引导全体员工的工作，同时企业全面预算的编制过程，也是企业内部梳理业务流程的一个过程，经过反复探究和修改，使得金融企业不断完善健全相应的配套管理制度，从而提升内部精细化管理水平。全面预算管理不仅为企业的公司管理层经营决策提供了重要的数据支撑，也有利于预算管理与绩效考核的结合，使企业构建了更加精细化的管理环境。

二、目前金融行业实施全面预算管理中存在的突出难点问题

（一）日常管理制度缺失，全面预算管理效果不佳

金融企业全面预算日常管理制度的缺失，对预算执行结果的奖励与惩罚没有落到实处，导致有些金融企业在全面预算管理的执行方面没有收到理想的效果。金融企业实行全面预算管理并不是一件简单独立的事情，需要有规范的完整的制度作为保障。但是在金融企业的日常预算工作中，并没有制相对完善的日常管理制度，通常只在年末才会进行全面预算管理的考评，而在这个时候预算管理的执行已经接近完毕，无法保证预算的执行效果，致使预算执行并未能落到实处，最终使得全面预算的管理不能达到理想的效果。

（二）全面预算管理“全员、全额、全程”的系统性不足

全面预算管理的系统性包括“全员、全额、全程”三方面。“全员”要求企业所有员工积极配合参与，树立全局观念；“全额”要求企业的预算的包括所有金额，树立总体观念；“全程”要求企业的预算要涉及企业经营管理的各道程序，树立全方位观念。全面预算管理缺乏完整性的主要表现是仅关注现金流量预算，忽略了资本支出预算；仅关注了财务性指标的预算，忽略非财务性指标的预算；仅关注量化指的预算，忽略非量化指标的预算。全面预算管理的系统性、完整性不足导致了预算管理得不到其他相关部门的支持，最终导致全面预算管理的编制和落实存在很大问题。

（三）全面预算管理的实施力度较弱

全面预算管理就是促使企业的各部门对预算的执行建立刚性约束，使全体员工都明确企业的预算目标以及实现目标的措施。在粗放性的预算管理中，部分分公司对全面预算管理的执行不到位，部分管理层关注的重点多集中于利润指标，员工不知道一年的预算是多少，领导也不知道，甚至财务人员也不知道，存在灵活性有余而刚性不足的现象，对各项目、各部门的管理缺少原则性、具体性和考核刚性约束，使得预算管理达不到应有的严肃性以及权威性。在预算执行过程中，如果靠命令指挥式随意更改、任意变通，即使预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。所以在执行全面预算管理时，必须狠抓执行力，打造精打细算的氛围，使全面预算管理由外在约束变成内部管理，从而使企业全面预算管理完整有效的落地实施。

（四）全面预算管理的专业性人才不足

金融企业本身就需要非常专业的人才来进行管理，全面预算管理人才不仅要熟知企业生产经营的各个环节，而且还要各个学科的专业内容，如会计、财务、法律、管理、网络等，因此全面预算管理对于高素质人才的要求也越来越高。全面预算管理的专业性人才不足，不具备非常高的专业素养，往往不能将出现的问题及时解决，从而无法保证全面预算工作正常开展，因此精通全面预算管理的综合性人才对于企业的发展有非常重要的意义。但是现在大多数金融企业中，精通全面预算的高素质人才仍然十分匮乏，有些企业虽然拥有较多的财务预算人员，但是其他综合学科的知识和技能却有所欠缺。

三、金融行业加强全面预算管理的对策建议

（一）建立健全预算组织机构及管理制度

预算管理的机构设置、职责权限和工作程序应与企业的组织架构和管理体制互相协调，保障全面预算管理的各个环节相辅相成，顺畅衔接。组织架构上设立由行长以及分管计财部、各业务条线的行领导组成的预算管理委员会作为预算决策层，对预算管理提供高层指导；设立由计财部主管行领导、计财部、各业务条线以及相关业务支持和职能部门负责人组成的预算管理工作组作为预算工作层，组织协调各项预算相关工作；明确各分行、业务条线、总行职能部门预算职责定位，在制度上确定相对规范统一的总、分行、业务条线相应的预算编制管理部门，明确预算工作职责，保证全面预算管理工作有序开展。管理制度方面企业应建立全面预算管理委员会制度，委员会应该隶属于董事会直接领导。全面预算管理需要依据公司的整体战略目标，协调内部各个职能部门积极配合，将战略目标层层分解，并且全员参与、全员执行，细化到每个职能岗位。同时企业应建立健全预算管理制度、会计核算制度、内部审计制度、内部控制制度、定额标准制度、绩效激励制度等内部管理制度，从而为全面预算管理的有效实施创造制度基础。

（二）转变观念，树立全局的预算管理意识

企业需要进一步提高员工和相关部门的认识水平，将全面预算管理作为金融企业全局性工作，而不是企业决策层或者财务部门的工作。企业各个部门建立协同和大局意识，认识到全面预算管理工作的重要性，从而发挥更好的管理作用。此外，也要将预算管理贯彻至企业的基层员工之中，这样才能真正将全面预算管理变为金融企业全局性的工作，而不是简单地某个部门的工作。金融企业的一个共同特点就是跨地区经营、拥有较多的分支机构，因而在全面预算管理过程中“集中管理”就更为重要，“分级编制，逐级汇总，上下结合”的预算编制方法可以很好地为企业实现战略目标。推行全面预算管理要求各部门都要建立预算，确定量化指标，从而改善科学方法，提升精细化管理水平。此外，可以在原管理体系上，由各部门组成全面预算管理小组，这样可避免子公司的全面预算管理与母公司偏离，也可防止由财务人员编制预算报表数据的情况。

（三）建立科学的监管管理模式，加强预算执行与监督

金融企业总部建立全面预算管理，一经审核批准应具有稳定性，不得随意更改。对于遇到国家政策或市场环境变化等不可抗力造成的必须调整预算的情形，应履行严格的审批制度。同时内部要建立科学的管理模式，强化监督：一方面，要求子公司定期向总部报送预算的执行情况；另一方面，可以依靠信息系统和人工智能实时控制预算，从源头提高会计信息的准确性。此外，为保证全面预算管理的实施，各子公司应建立考核与问责机制，按月进行分析并改进金融企业要建立内部审计等管控制度，及时发现和规避可能存在的风险，通过严格的考核制度，激发全体员工全面预算的积极性，从而有效的管理和监督全面预算工作。

（四）培养或引进优秀的预算管理人才

金融企业全面预算管理的科学性离不开优秀的预算管理人员。因为企业的全面预算管理涉及的范围非常广，不仅包括企业生产经营的各个环节，而且还包括各个学科的内容，因此企业的全面预算管理工作对于人员的专业性的要求非常高，只有高素质的综合性人才才可以适应发展的需要，顺利完成全面预算管理的工作。企业为培养或引进高素质的综合性人才，一方面需要制定良好的内部培养机制，培养全面预算人员的知识和技能，提高全面预算人员的综合素质。另一方面需要通过更加丰厚的条件吸引人才，并建立完善的考核和激励机制，留住优秀的人才。

四、结语

随着社会发展的不断进步，金融企业的加强全面预算管理工作也是实现企业发展目标的重要组成部分。因此，金融企业应围绕全行的经营发展战略开展各项预算管理工作，重点培育全面预算理念，优化预算系统平台，加强预算制度建设，通过科学、精细化的预算管理加大对全行业务引导与监控力度，培养或引进优秀的预算管理人才，最终实现金融企业经济效益的提升和稳健发展。随着管理会计系统数据质量的提升与大数据、人工智能的推广，全面预算管理将与管理会计系统充分衔接，实现机构、主线、客户、产品等多维度的全面预算编制，以及业务预算与财务预算的充分结合，从而构建全面预算管理体系。