张莉莉

（西安梁家滩国际学校，陕西 西安 710117）

X国际学校为该市办学层次最高，规模最大的国际学校，率先在该地区实现了幼儿园至高中十五年一贯制国际文凭组织（International Baccalaureate Organization）课程认证授权，是第一所授权的美国SAT，AP考点学校。旨在为该地区的外籍人员子女提供优质的教育教学服务，为该地区的招商引资贡献力量。伴随着X国际学校长足发展，学生人数和员工人数不断增多，学校也从原来的一栋教学楼搬迁至一百余亩的现代化校园中。随着学校教育品质的不断提升，学校规模的扩大，X国际学校办学成本也不断增加。面对这种发展形势，X国际学校逐步关注到财务管理的重要性。为了提升学校在该地区的影响力、竞争力，学校需要借助改善财务管理质量，强化财务预算监督能力，以不断增强自身的经营管理能力，达到学校战略目标。X国际学校的全面预算管理经过不断探索实践，建立了符合X国际学校发展特点的全面预算管理体系，提升了X国际学校管理水平，为X国际学校办学目标的实现提供了坚实的财务保障。

一、X国际学校开展全面预算工作的目的

（一）有效提高资源合理配置

全面预算管理由全员参与，管理涉及所有业务范围的全部经济业务活动，对所有经济业务活动统一进行收支管理，以收定支，根据业务活动的必要性、重要性，根据学校的长期发展战略合理安排资金使用，使有限的资源经过合理配置，发挥最大效力。

（二）有效提升学校管理水平

全面预算管理需要确立合理的全面预算组织架构，成立预算管理委员会，有效组织学校从上到下，全体员工参与的全面预算管理工作。通过全面预算管理明确各部门责权利关系，使学校管理工作更加科学规范，进而提升学校管理水平。

（三）有助于实现学校战略目标

学校制定战略目标和经营计划，全面预算通过经济指标将战略目标和经营计划数量化和具体化，全面预算管理通过合理调配资源，使得经营计划可以有效落实，通过预算的控制与调节帮助学校实现战略目标。

二、之前X国际学校全面预算管理中存在的问题

（一）预算编制方法不科学

由于之前X国际学校相关预算编制人员预算管理知识缺乏，造成预算编制方法不科学。之前X国际学校简单采用增量预算法，以学校历史期实际经营活动及预算数据为基础，结合预算期经营活动及相关因素的变动情况，进行适当的调整编制预算。采用这种方法，虽然编制简单，省时省力，但是导致预算规模逐年不合理的增大，造成预算资源浪费。

（二）预算数据信息交互困难

X国际学校之前预算编制、执行和控制采取手工录入方式，存在预算模板制作不科学，预算布置效率低下，预算编制程序复杂，预算表格不够明晰。预算执行中的控制，也同样采用手工申请，手工录入。造成了预算申请程序繁琐，预算申请耗时较多，预算记录工作量大、准确性低。预算预测需要手工采集数据，造成预算数据取得困难，预算预测准确性低。预算绩效考核时手工比对数据，造成预算绩效考核工作量大，工作效率低下。

（三）全面预算监管力度薄弱

之前X国际学校预算在实施过程中，预算执行中的监督力度薄弱，全面预算管理还只是停留在制度层面。预算管理的各个层面并没有给予足够的重视，预算调整随意性大。学校每年10月开始布置预算，按照“两下两上”的编制原则，12月底预算完成，第二年3月得到上级部门的批复。但是由于国际学校普遍存在外籍人员游走性特点，所以外籍人员流动性大，造成6-8月人员更替之后，下半年实际预算执行人与预算制定人的需求差异较大。更是增大了预算变动大，监管困难。

（四）预算绩效考核难以实现

预算绩效考核是整个全面预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。通过对预算完成的结果进行检查、考核和评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进企业全面预算管理提供建议和意见，是企业对全体员工进行有效激励与约束、提高企业工作绩效的重要保障。之前由于X国际学校预算绩效考核没有与奖金、岗位晋升挂钩，在全面预算管理中，各部门经常出现超预算和预算外调整的情况，故预算执行绩效考核形同虚设，不能形成真正意义上的预算绩效考核。

三、X国际学校为加强全面预算管理采取的相关措施

（一）全面提升预算管理理念

学校贯彻了全面预算工作是一把手工程的理念，摈弃了之前全面预算工作只是由财务部独立完成的情况。建立了一把手牵头，成立预算管理委员会的管理架构。在学校内部贯彻全面预算管理理念，预算编制全员化，全面预算管理要求全体人员、所有部门、各个岗位都积极参与预算编制与实施；业务范围全面覆盖，全面预算管理涵盖了学校所有经济活动；管理流程全跟踪，将学校的各项经济活动的事前、事中和事后都纳入预算管理。

为了防止采用的增量预算法造成的预算规模逐步不合理变大，造成预算松弛和资源浪费。学校采用了零基预算法和增量预算法相结合的预算编制方法。学校的零基预算法和增量预算法的按照不同部门和不同项目类别分别采用不同的零基预算法和增量预算法结合的方法。对于业务变动较大的部门，如校园运营费用的预算编制，分阶段采用零基预算法和增量预算法。学校搬至新校区，各项运营费用在新校区运营前两年采用零基预算法，待两年之后校园进入正常运营阶段则采用增量预算法；人员成本预算编制采用增量预算法；教学费用预算编制采用隔年编制一次零基预算的方法。

学校采用“自下而上与自上而下”相结合的方法编制预算，每年10月初由学校管理层讨论经营目标和计划，财务部按照学校经营目标和计划开始布置预算。各部门根据学校总体经营目标和计划编制预算建议数，上报财务部门汇总，结合财力可能，统筹安排并报预算管理委员会审定，经批准后下达各部门预算控制数形成“一下”；各部门根据预算控制数，结合“一上”的预算建议数编制预算草案形成“二上”，上报财务部审核、汇总各部门预算草案，上报预算管理委员会和上级主管部门审批后，向各部门正式批复预算，形成“二下”。

（二）实施预算信息系统应用

X国际学校财务管理信息化也得到了长足的发展，现在学校已经开始使用与国际接轨的IFINANCE软件系统，将预算编制流程、预算申请执行流程、预算考核流程全部纳入信息化管理，在该系统内实现对预算的事前、事中、事后在线控制。IFINANCE软件系统上线后，X国际学校进行了大量的数据库录入，坚持每笔收支都按照标注化流程录入系统中，每月将预算数据、实际数据以及预测数据进行比对，实现了全面预算管理信息化。

（三）加强预算监管力度

如果有预算编制而无预算控制，就很难实现预算目标。X国际学校在管理层及员工中间加强了预算控制的思想意识，着力加强预算监管力度。X国际学校具体措施包括：加强过程控制。采用了当期预算控制和累进预算控制，按照季度进行当期和累进综合控制。通过分期控制，确保年度预算目标的实现；突出重点。按照总额控制与单项控制相结合，对于单项预算金额大的项目进行单项控制，对于金额小的预算项目只进行总额控制；采取刚性控制和柔性控制相结合。对预算内的审批事项，按照简化流程正常审批，提高效率；对于超预算和预算外的预算审批，严格按照额外的审批流程，分级审批、严格控制、防范风险，体现了预算的刚性。对于由于外教流动性造成的预算变更，可以采用突出重点的预算监督办法，对于金额大项目的预算变更，按照预算审批流程进行专项审批，对于金额小的项目进行总额控制即可。

（四）完善预算绩效考核机制

X国际学校为了严格进行预算考核，首先制定了预算考核管理办法，对预算部门和个人进行考核。并且切实做到严格执行、组织实施考核制度。考核周期与预算细分周期保持一致，按季度进行考核。在考核的过程中确认各预算部门的预算执行情况，并最终形成预算执行情况的分析报告。在预算报告中对预算数与实际执行数进行计算对比找出差异，分析差异产生的原因，分析、识别和评估经营管理中存在的问题和风险，并与各业务部门共同提出分析报告和改进意见。X国际学校在考核的过程中遵循的原则是：目标性原则，X国际学校始终遵循为学生提供最优质的教育、最美丽的校园，把X学校打造成该地区最先进、最具吸引力的国际学校。所以全面预算考核的目的要更好地实现学校的战略目标。可控性原则，在预算目标下达的时候，应尽可能地明确各预算执行单位的“可控”范围和可控因素，使各预算部门“责权利”相统一，使得预算执行结果的考核公开、公正、公平。动态性原则，预算的考核要讲求时效性，根据内外部环境的变化，选择合适的考核时点，X国际学校可以采取季度考核与不定期考核相结合的原则，并根据阶段的考核结果，适时的进行奖惩，适时改进预算工作。例外性原则，在年度预算执行过程中，可能会出现一些不可控事件，在不可控事件发生时X国际学校按照相关审批流程对预算做出调整，考核也按照调整后的预算指标进行考核。X国际学校预算绩效考核本着公开公平公正的原则，本着公平的原则，相同的绩效必须给予相同的评价，考核过程、考核标准、考核结果必须公开，以取得员工的信任，进而对奖惩心甘情愿的接受，不会在员工中间产生不满情绪，影响员工工作积极性。

四、结束语

总之，全面预算管理作为国际学校的经营管理的重要内容，是促进国际学校发展的重要环节，虽然全面预算管理在X国际学校目前还处于摸索阶段，还存在不同程度的问题，但是X国际学校在全面预算管理的过程中不断的探索，建立了完善的组织机构，科学的管理体系，完善的制度和流程，加强了全面预算管理理念的培训，在全人员、全业务、全流程中遵守全面预算管理要求，不断提升X国际学校管理水平，为实现X国际学校的发展目标提供了重要保障。