张琴

（江苏苏油建设有限公司，江苏 淮安 223001）

一、引言

建筑企业成本管控就是在企业预算的基础上，对工程项目中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，以降低工程成本，成本管控最终目标是提高企业的核心竞争力。

建筑企业价值链分析分为两个层面：对建筑企业内部价值链分析是为了降低建筑企业内部的作业成本；对企业外部纵向和横向价值链分析是为了降低企业的交易成本，从而提升企业的核心竞争力。

对建筑企业进行价值链分析，可以将建筑企业成本管控贯穿到各环节中。若想对建筑企业工程实施有效的成本管控就必须对企业内外部价值链进行全面分析，利用施工成本的过程控制法、赢得值法等方法控制施工工程成本，利用比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等对施工成本进行分析，利用SWOT分析法分析建筑企业自身的优势和劣势。

二、当前建筑企业成本管控存在的问题

目前，建筑市场竞争日益激烈，要想提高建筑企业核心竞争力就必须提高企业成本管理水平，虽然管理者重视企业成本管理工作，但在实际运行过程中仍存在一些问题。

（一）没有明确的成本控制主体

建筑企业没有成立专门的成本控制部门，只是通过各职能部门来控制成本。经营部管理部负责签订合同，跟踪合同履约情况，编制工程结算；市场开发部只关心公司的业务的承揽，认为成本与自己无关；项目部更关注的是工程质量、工程进度、工程技术，认为成本控制是财务人员或预算人员的职责；财务人员只是机械地根据各部门提供的单据统计并记账，虽然看起来各职能部门分工明确，但实际上没有明确的成本控制主体。

（二）成本控制人员素质不高，忽视工程质量成本控制

由于建筑工程项目工程周期长、施工工艺复杂，成本控制相对于建筑业来说更为复杂，对成本控制人员的素质要求也高。成本控制人员需要有丰富的项目成本管理经验，熟悉建筑工程的施工流程，熟悉国家建筑行业的法律法规，精通财务管理知识，熟悉工程造价和预算等。然而，现实情况却是财务人员只注重会计知识，税法知识等，认为工程质量控制，工程施工流程，工程造价与自己无关，只是根据其他职能部门提供的单据机械式记账，忽视工程质量成本控制和安全文明施工费的控制。

（三）内部价值链协同效应缺失

建筑企业内部的价值链是由各职能部门业务活动组成，也是相互关联的。但是事实上工程项目内部价值链缺乏协同性，施工设计阶段没有考虑到施工环节的价值活动，工程成本控制与施工合同管理、工程进度控制、工程质量控制、工程安全控制相脱节。建筑企业内部价值链错综复杂，这就要求施工单位应该重视企业内部价值链的活动，分析企业内部各项活动，识别和确定企业的关键成功因素，把重要性原则和全面性原则结合起来，将工程项目施工成本控制贯穿于投标阶段开始直至竣工验收的全过程。

（四）外部产业价值链环节缺失

很多建筑企业只关注自身能力分析，努力提高自己的研发能力、生产管理能力、财务能力和组织管理能力，而忽视其他因素。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的“价值链”概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体 。”建筑企业不光要明确企业价值链内各种活动之间的联系，还要明确价值系统内各项价值活动之间的联系，将企业的价值链从内部延伸到上游供应商和下游客户供应链，降低企业的交易成本；对同行业的主要竞争对手进行分析，分析竞争对手的未来目标、现行战略以及竞争对手的能力，利用SWOT分析法辨析自身的优势和劣势，从而确定企业的生存和发展战略，降低企业成本。

三、基于价值链分析的建筑企业成本管控的强化对策

（一）基于建筑企业价值链的企业层次成本管理

1、明确企业成本控制主体，树立工程成本管控全员参与意识

工程项目中标后，企业成立一个由市场开发部、经营管理部、工程项目部、财务部、安全环保部和信息部等部门组成的跨部门合作团队，由该团队来负责企业成本控制，团队负责人可以由公司总会计师兼任。团队整体业务水平要高，企业可以鼓励团队内财务人员拓宽自己的知识面，学习工程项目管理知识，包括项目预结算知识，并参加建造师考试，造价员考试；企业鼓励团队内其他部门人员积极学习财务知识和税法知识，积极参加会计师考试，并建立相关奖励机制，提高他们的执行力，从而培养一批专业交叉的复合型专业人才。

2、基于价值链分析，引入战略成本管理模式

战略成本管理需要把传统成本管理与战略管理有机地结合起来，桑克模式指出：“战略成本的管理形成来源于价值链分析、成本动因分析和战略定位分析三方面的综合，分析方法都是基于战略管理而产生的。”建筑企业实施成本管控应加强对价值链的分析，从战略角度重新审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响，建立战略成本管理模式。

3、基于价值链分析，引入全面成本管理模式

价值链分析是对建筑企业各个环节进行分析，企业员工要树立全员参与的意识，成本管理人人有责，成本管控工作是涉及企业所有管理部门、业务单位的管理活动。所以建筑企业应建立全面成本管理模式，将工程项目施工成本控制贯穿于投标阶段开始直至竣工验收的全过程。全面成本管理具体包括项目合同管理、施工成本管理、工程施工组织设计管理、施工现场管理、施工进度管理、工程质量管理、施工安全管理。

（1）项目合同管理

合同签订后，项目负责人要及时掌握施工情况，遇到变更情况要按规定及时办理变更手续。当合同约定内容完成后，承包方要对合同订立情况、合同履行情况、合同管理、合同条款进行总结与评价，尤其是落实工程索赔工作。

（2）工程施工组织设计管理

工程中标后，建筑企业要及时编制工程施工组织设计，应确立工程目标、工程总体组织安排、总体施工安排、施工进度计划和总体资源配置，转变成本管理观念、将企业成本管控从成本的经营性控制到成本规划性控制转变。

（3）施工进度管理

建筑企业在施工前要编制施工进度，施工过程中要及时跟踪进度计划的实施并进行监督，施工进度管理强调过程控制、检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，发现偏差，及时调整纠正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。建筑企业根据工程实际履约情况调整施工的工程量、起止时间、持续时间、工作关系和资源供应。

（4）施工质量管理

美国质量管理学家朱兰率先提出质量成本的概念，质量成本分为：内部损失成本，外部损失成本，鉴定成本，预防成本。预防成本是为预防由于技术等原因产生质量损失而投入的成本，包括质量工作费、质量培训费、质量奖励费、产品评审费、质量改进措施费、；鉴定成本包括对施工材料、设备以及建筑产品本身进行质量鉴定的成本，包括检测人员人工费、质检部办公费、试验检查费、设备维修校验费等。建筑施工企业的内部损失主要是在完工交付前处理建筑质量问题发生的费用，包括内部返工返修损失、质量故障分析处理费用。建筑施工企业的外部损失主要是工程竣工验收后业主不满意而造成的索赔费用、为业主提供的保修费用，质量罚金。

基于价值链理论，施工质量管控首先要编制质量成本计划，质量成本计划是企业安全生产、竣工验收中减少故障成本损失的重要保障。质量管理人员要按照岗位责任分工、控制质量计划的实施，项目负责人对质量成本控制负责。实施安全生产过程中要做好自检、互检、交接检工作。隐蔽工程、指定部位、分项工程必须要经过检验才能转入下道工序施工。

基于价值链理论，施工质量成本管控还要制定健全的质量成本核算体系。建筑企业可以设置质量成本一级科目、二级科目（包括质量成本明细调整科目），根据施工过程中发生的各项损失，分别计入内部损失成本，外部损失成本，鉴定成本，预防成本等明细科目中，建立质量成本总分类账、明细账，并根据实际质量体系运行情况及时调整明细科目，最终形成质量成本报表。

（二）基于建筑企业价值链的项目层次成本管理

建筑企业价值链项目层次成本管理就是基于价值链的作业成本管理，通过作业链分析和作业动因分析，可以区分工程项目的增值作业和非增值作业。那些生产经营所必需的，不能随意去掉、合并或被替代，且能为顾客带来价值的作业为增值作业，非增值作业是企业作业成本控制的重点。企业应加强对作业成本的管理并进行业绩评价，消除非增值作业，降低项目工程成本。

（三）基于建筑企业外部价值链的成本管理

1、基于建筑企业纵向价值链成本管理

对于上游供应商企业，企业应积极地与材料供应商、设备租赁方、劳务提供方进行交流与沟通，组织多家竞价采购，保障材料和服务质量的同时，尽量降低材料和服务价格.对于下游客户单位，他们通常议价能力强，建筑企业不光要关注与客户单位的合同履约情况，还要关注客户满意度提升和客户关系维护.建筑业市场竞争日益激烈，建筑企业在工程实施工程中，应严格按照施工组织设计图和客户的要求实施安全生产，及时记录客户反馈信息，并根据反馈信息及时调整下游价值链管理策略，提高客户满意度，增加服务附加值，进而提升企业形象，促进建筑企业纵向价值链的良性循环。

2、促进信息技术在价值链中的应用

“供应管理，信息先行。”基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点，在价值链的每一个阶段，都可以考虑如何利用信息技术来改善运行效率，提升增值过程，为客户创造更多的价值。在大数据时代，企业应树立大数据思维，转变经营管理模式；优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘与分析的能力；加强基础设施建设，积极推进共享模式；提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全。

四、结语

综上所述，价值链的工程成本管控，需要本着成本最低、全员参与、全面控制、动态控制原则，对企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链进行分析，从战略角度全面分析建筑企业成本，将成本管控贯穿工程投标管理、合同管理、施工组织设计管理、进度管理、质量管理、安全管理中的每个环节，建立健全内部控制制度，在保证工程质量和安全生产的前提下降低工程成本.运用作业成本法对项目成本进行分析，消除非增值作业.除此之外，建筑企业还要与供应商多沟通，促进物流供应链信息网络一体化，在保证产品质量的同时降低产品价格，在施工过程中，及时与业主单位沟通，记录业主单位反馈信息并根据业主要求及时调整价值链管理策略，提高企业信誉。