钟思琪，郭 慧，石 冲，陈韶华

一、绪论

在当今时代，推行业财融合对于企业发展有着重要意义。 在企业内部推行业财融合，能够在综合考虑企业实际发展需要的基础上加强企业的内部控制，降低流程风险，使财务更好的辅助业务，充分发挥财务人员事前预测和事中控制的能力，帮助企业制定决策、规避风险，提高企业市场反应速度，最终提升企业核心竞争力。

J 集团是一家于2005年经江西省政府批准组建成立的全民所有制企业。 公司主营业务包括食盐、工业盐及盐化产品的生产，盐产品、厨房食材的销售与流通，下辖各级全资、控股子(分)公司20 余家。 集团从岩盐资源的整合发展入手，大力实施盐卤一体、盐化一体、盐电(气)一体、产销一体的发展模式。 目前已形成制盐、商贸流通、盐化三大业务板块。

2017年食盐改革方案正式实施后，食盐出厂、批发和零售价格及销售区域限制放开使得J 省盐产品市场受到来自外来食盐产品的极大冲击，低价化食盐竞争成为常态，J 集团销售板块公司下属委托商大量转投其他盐业流通企业，终端网点销售渠道的缺失使得J 集团对终端市场管控力度大大减弱。

因此，如何运用业财融合思想帮助企业适应当前激烈的盐产品市场竞争环境，增强企业管理效率和提升企业核心竞争力，已成为集团迫切需要解决的问题。

二、集团财务管理现状

早在2008年J 集团就开始进行会计电算化工作，选定国内最大的财务软件公司“用友软件”作为首选财务软件，在集团本部和食盐流通企业先行推行。

在系统使用方面，集团基本实现了财务和业务系统的对接。 但在实际运营中，由于公司业务员数据录入不及时、不准确的情况较严重使得相关业务信息无法及时有效传递到财务系统内部，导致企业的财务部仍需手动录入凭证，财务业务信息仍未实现系统内有效传递。

会计电算化使得会计核算的准确性和及时性大大提高，但从企业的运营实际情况看，集团财务在日常业务监督控制和决策支持等方面还存在一定问题。

一方面，企业财务与业务没有完全实现信息共享，无法起到相应的业务协同作用。 另一方面，由于企业的会计职能仍然停留在事后核算层面上，相关财务数据需要自行录入NC 财务系统做账，对发生和即将发生的经济业务事项基本无法做到事前和事中控制，财务控制能力较差。 此外，由于J集团旗下的各个分子公司主要分布于J 省多个市县级地区，大量的财务信息要从下属基层单位通过传递汇总才能得到，这一情况直接导致财务决策信息缺乏、滞后，时效性和准确性受到影响，无法对公司决策起到及时有效的支持作用。

三、企业业财融合实施具体措施

(一)从企业战略出发确立推行业财融合的目标

为应对盐业体制改革对盐产品销售市场带来的冲击，J集团重新调整了商贸流通板块现有的战略定位，在深入对标学习了同行业先进企业如湖南盐业和江苏盐业先进的营销模式，提出集团应以加强终端渠道建设、全力推进高品质盐产品销售，提升企业竞争力为目标，加快构建高效快速的食盐连锁经营网络，在确保占领食盐市场的同时，积极开展非盐经营业务，提升企业盈利能力。 通过积极探索“互联网+商贸流通”新模式，深入挖掘终端客户群体，推动传统渠道运营商向互联网渠道服务商转型。

确立了企业战略目标后，集团管理层从企业战略目标出发，提出企业应借助于一体化的财务业务信息系统实现数据共享，加快市场化反应速度，以适应市场化需要，提高效率，加强企业内部控制。 考虑到企业当前正积极探索“互联网+现代商贸”模式这一情况，企业管理层提出，企业在实施业财融合时，应通过实时数据传递的方式强化企业信息反馈能力，为企业发展直达终端客户的线上零售业务，推进终端销售网络建设提供保障。

(二)对企业业务单元进行梳理

为保障企业业财融合实施的有效性，集团首先将企业的财务业务进行了一个分类，将业务总量大、简单重复性强、核算流程易标准化的这部分业务进行梳理。 在这一认知基础上，公司确立了业财融合在企业业务流程的主要运用范围，以此调整了现有的财务部门，通过将企业财务会计与管理会计人员适当分离的方式，在保障了高效、合规的核算与监督需要的同时，又强化了财务管理效率的提升。

(三)统一企业财务业务信息口径

在调整组织结构的基础上，J 集团在全集团范围内对公司内部业务单据的填写标准、相关格式要求和相关的业务流程重新确定了统一的标准与规范，并在集团范围内下达了相关文件的同时，要求各单位派遣人员至总部进行统一培训。

J 集团下达的这一举措既保证了本公司内部票据的规范性和各分公司之间财务制度的统一，同时规范了集团内部的业务处理流程，这极大限度降低了公司内部的业务人员因个人判断不同而对数据录入的准确性带来的不良影响，另一方面也为接下来的财务业务一体化信息系统构建奠定了坚实的基础。

(四)构建业务财务一体化信息系统

业财融合的实施需要有相应信息系统建设为其提供数据保障，因此，为了更好地推行业财融合，加强企业市场反应速度和竞争能力，企业应构建业务财务一体化信息系统为后续实施业财融合创造系统条件。 在信息系统建设方面，J 集团在原先ERP 系统基础上进行了二次开发，最终搭建了一套较为完整和适应企业实际情况的业务财务数据信息一体化平台。

此外，为更好地实现业财融合，集团内部还建立了一套较为完善的业财培训方案，要求旗下分子公司定期派遣财务人员和业务人员赴集团总部进行业财融合意识及技能提升培训，通过培训的方式不断深化企业财务人员的业财融合思想，令其在后续实际工作中真正转变思维方式和工作方式。通过基础规范和流程贯穿于公司的各个业务环节，再利用信息系统加强支撑和服务的能力，最终实现业务和财务的协同与共享。

(五)运用业财融合思想对主要业务流程进行优化

在构建起财务业务信息一体化平台的基础上，J 集团运用业财融合思想对公司当前主要业务流程进行优化，使之适应新的财务管理模式。 当前，企业的主要业务流程基本实现全过程信息化，相关数据由业务最前端直接生成，财务监督能力大大加强。

以企业的应收账款流程为例，企业主要通过业财一体化平台对收入确认的环节进行优化，建立流水线操作模式，进行合同签订、信用审批、开具账单以及记录销售等工作。 业务部门工作人员只需在企业的ERP 系统中录入合同信息，合同条款经由财务部审核人员在线审核后正式签订，合同执行过程中，系统将及时把收款信息与客户进行核对与反馈。

而在发票管理方面，集团主要通过影像扫描和数据分析技术对发票进行管理，降低了人工成本的同时提高了发票管理的效率。 同时，依托于先进的信息技术，企业的费用报销业务也得到很大优化，业务人员直接在系统内录入报销单，通过上传电子发票影像的方式，使得后续的审核和账务处理环节直接在系统内完成。 借助于业财融合思想和信息化系统建设相结合的方式，在增强企业会计事中控制能力的同时，使得分子公司的销售费用报销情况能够及时有效地反馈至总部，有利于财务人员更好地对当前费用执行情况进行分析和控制。

四、企业业财融合实施效果

(一)流程优化提升企业内部控制有效性

企业推行业财融合，运用业财融合思想对企业的主要业务流程进行优化再造，并确立相应措施确保流程有效性，使之适应市场化竞争的需要，在一定程度上增强了企业内部控制的有效性。

从控制环境的角度看，企业实施业财融合后，为了保障业财融合推行效果，企业建立了一系列规范性文件，建立起更加完善的内部控制体系，同时，通过调整企业现有经营管理体制，使之适应市场化竞争的需要，这些措施都对企业当前内部控制现状产生了积极影响。

(二)提高上下联动效率和客户满意度

一方面，借助于业务财务信息一体化平台，企业的采购人员可以及时掌握市场信息，通过销售信息反馈及时调整采购的品种、速度等，避免出现衔接问题，帮助企业的销售部人员针对客户需求进行更为有效的市场推广和产品推广，扩大销售。

另一方面，企业的客户通过在系统内留言和联系区域专属业务员的方式，可以直接参与企业产品的采购选择、需求时间、需求量等，企业可以实时根据客户需求进行业务调整，同时，客户的高度参与也有利于形成长期、稳定的客户关系，战略合作思想和模式的渗透有利于企业客户的维护和销售范围的开拓。

(三)企业内部流程效率大幅提高

企业内部流程效率的提升能够不断挖掘客户价值，提高客户的满意度。 业务流程优化对内部流程效率提升的影响主要体现在：基于管理信息系统推动业财融合；基于成本控制系统发现问题并持续改进；强化研发绩效、釆购、客户、品牌环节的评价，具有较好的导向作用。

集团通过构建与企业当前业务相匹配的财务业务一体化信息系统，梳理和优化企业的主要业务流程，减少无谓的中间环节，并应用商品条形码、扫描枪和PDA 等工具改善和提高数据的采集工作，取代传统的手工收集和统计模式，大大提高了信息传递的速度和效率，传递信息的准确性也有了显著的提高。 当前企业的业务人员无须在系统内手动录入业务信息，降低了出错率，业务的处理效率也有了明显的改善。 采购、销售、库存、财务数据高度统一，企业实时掌握各类信息，让企业对报表的分析更加全面和深入，这使得企业物流、资金流和信息流管理变得简单高效，有效降低了企业经营风险，让企业的决策更具科学性和可行性。

五、结语

企业实施业财融合，能够在一定程度上增强企业的管理水平，提高流程响应速度和市场反应能力，最终实现资源有效配置。 J 集团的案例表明，面对激烈的市场竞争，盐业企业可以通过推行业财融合的方式对现有业务流程进行优化，通过制定符合企业自身情况的管理制度及模式的方式，帮助企业提高自身效率、优化其资源配置、最终达到一个更好实现企业发展战略的目的。