江 逸，张惊云，宋 瑶

一、引言

从实体经济到互联网经济，从“互联网+”的提出到如今“互联网+”金融、“互联网+”交通等新业态的拓展，互联网作为多维经济发展的基石，对传统行业多层次业态的融合与创新给予了极大的包容与支持。 而作为第三产业的重要组成部分，“互联网+”零售这一充满生机的新业态也正以势不可挡的姿态向传统零售业发起了新的挑战。

电子商务是互联网发展的首批产物。 线上销售凭借着低成本、宽渠道及广数据的优势席卷了整个零售市场。 目前中国拥有世界上最大的电子商务市场及最庞大的网民群体。国家统计局最新数据显示，2019年1～7月份，全国实物商品网上零售额同比增长20.9%，增速比社会消费品零售总额高12.6 个百分点。 同期网上零售对社会消费品零售总额增长的贡献率超过40%，线上销售占比稳步上升。 线上销售对线下零售店面成本高、流量低等问题的完美解决给传统零售业带来了巨大的冲击，2015年起，各地大型百货商场纷纷掀起了“关门潮”，传统卖场似乎举步维艰。 如何解决传统零售的时空限制、库存流通与店铺管理等问题始终存在着极大的挑战性。

与此同时，线上零售似乎也并非常青之树。 近些年，网络零售同比增长出现明显下降趋势，消费升级苗头出现。 服务的智能化精准化、产品的品质化与个性化成为零售增长的新突破点，消费者们开始注重购物的体验感与获得感，零售业改革势在必行。 这场声势浩大的零售转型之战中，永辉、华润万家、高鑫零售等传统零售业巨头，围绕零售转型展开全面改革，试图在新零售之战中占据有利态势。 而一直在行业内居于领先地位的苏宁，也开始加速新零售产业布局。

二、苏宁零售模式转型动因分析

自1990年创立以来，历经近30年发展的苏宁已成为中国领先的零售企业。 在互联网经济时代，各种新兴的零售模式纷纷参与竞争，零售市场日益多元。 从整个行业到每一个零售企业，零售局势紧张而又复杂。 那么这种环境下的苏宁转型是必然的，促使其转型的原因也是多层次的。

(一)自身战略需求

作为国内零售巨头，苏宁易购集团有着“百年苏宁、全球共享”的宏大愿景，对自身的发展也一直有着清晰明确的规划。 苏宁一直坚持以创新驱动企业发展，在2011年的新十年战略规划发布会上提出“第三个十年”要以“科技转型、智慧再造”为核心发展战略，近十年来苏宁积极推动互联网战略的创新执行，大力建设O2O 平台，已建立覆盖全国的物流仓储平台和强大的数据分析及存储技术。 如今国内市场已日渐成熟，面对新的十年，苏宁的战略眼光将聚焦于国际平台，将国内外资源进行整合，积极建设国际供应链，开拓海外市场。 事实上，早在2017年苏宁就加入CICC，与多家意大利企业达成合作，2018年在意大利成立商务办事处，2019年与意大利对外贸易委员会签订合作协议。 苏宁的战略目标是让智慧零售与世界共享，打造一个更加国际化、多元化的新苏宁，到2020年实现万亿级的销售规模，成为世界级领袖品牌。

(二)消费升级趋势

国家统计局最新数据显示，中国消费正处于结构升级和规模扩大的阶段，2019年上半年，内需对经济增长的贡献接近80%，其中最终消费支出对经济增长的贡献达到60.1%，升级类消费也保持着较快增长。 为了适应国内消费升级的趋势，苏宁迫切地需要在供给侧进行商品种类的优化与升级，与此同时结合企业国际化发展的战略目标，将海外高质量产品服务引入中国消费市场，满足国内消费者日益多样化品质化的需求。

(三)行业竞争

零售业作为国民经济的重要组成部分，行业内竞争压力巨大。 阿里作为传统的线上零售巨头，如今线下零售布局总投资已超700 亿，联华、大润发、银泰等传统零售企业纷纷加入了阿里阵营。 京东作为国内B2C 市场最大的3C 网购平台，拥有着高效强大的物流体系和完善的售后服务，对苏宁的线上发展存在着极大的威胁。 如今的零售行业可以说是百花齐放，百家争鸣。 只有迅速迎合新的零售趋势与市场环境的企业，方能经久不衰。 转型，对苏宁来说早已是迫在眉睫。

(四)政策便利

一个行业经济的发展离不开国家及政府政策上的支持。苏宁总部及企业核心发展地区位于江苏南京，南京市在出台的《市政府办公厅关于推动实体零售创新转型的实施意见》中提出“以互联网为核心，以信息技术应用为基础，推动实体零售线上线下全面融合与重构”。 《市政府办公厅关于推进供应链体系创新与应用的实施意见》中提到“推动供应链物流管理一体化建设。 加强物流供应链系统改造整合，建立物流供应链上企业合作机制，提升制造业供应链物流管理的精益化、定制化、一体化水平”。 市政府出台的零售业相关的多项政策与苏宁的发展目标与转型方向高度契合。 对苏宁来说转型是挑战，但更是应适时抓住的大好机遇。

三、苏宁零售转型的SWOT 分析

苏宁易购作为具有代表性的传统零售商，通过对于其转型时期内外部条件的概括总结，分析存在或潜藏的优劣势与机会威胁，可以洞悉整个行业的发展前景与发展空间。 而SWOT 分析方法的运用，可以使我们站在单个传统零售商的角度，在理性评判自身企业实力与同行业竞争力的同时，了解外部环境对企业的影响。

(一)优势

传统零售从诞生之初就是实体经济的产物，不同于依托网络技术产生的网络购物，传统零售存在时间长、群众接受度高、风险小的特点。 其坚持满足消费者需求而不是创造需求，以线下市场为导向，积累了大量的实体零售的经验，直面销售对象也使得传统零售商拥有更为稳定的消费者人群，带来更多的习惯性消费。

与网络销售转型对比，传统零售商拥有如下优势：

1.零售体系完整

零售体系的构建不在一朝一夕。 全渠道建设，关键是在于线下渠道的打通，苏宁的线下零售体系从开始建设到完全建成花费近20年。 与线上不同，线下零售供货、配货、网点销售需要提前规划，顾客消费习惯、消费能力、消费时段的差异也使得每座城市的零售体系都需“量身打造”。 与此形成鲜明对比的是“站在风口上猪都能飞上天”的网络销售，互联网红利带来的爆发式增长不能够掩盖网购销售渠道单一、体系单一、模式单一的问题。

2.售后服务机制灵活

传统零售商大多形成了较为灵活的售后服务机制，从退换货到消费者反馈，从质保到维修，线下网点的存在使得商家能够与消费者无缝衔接售后环节，从而保障了销售服务的便捷性与高效性。 同时厂商通过与消费者的直接接触能够得到更全面的反馈，从而提供更卓越的售后服务。

(二)劣势

目前传统零售业的转型仍然缺乏合理的规划布局，由于直面固定的消费者人群，狭窄的覆盖面制约着传统零售商，使其无法像网络销售商一样在交易过程中完全按照市场规则进行平等交易。

1.缺乏转型关键技术

传统零售是供应链与渠道的游戏。 对于传统零售，最为关键的是保证销售链条的完整，技术在线下零售中起到的仅是辅助作用。 关键技术的缺乏直接导致了商超之间的相互“克隆”，苏宁、永辉、沃尔玛等传统零售巨头林立，虽然由于零售侧重点不同，各家零售各有特色，但本质仍大同小异。在传统零售商趋于同质，准备借助互联网转型之时，贫乏的技术储备使得各家陷入尴尬境地。

2.业务定位不清晰

互联网技术的加持给予了传统零售转型无限的发展空间，基于互联网拓展多业态业务是当今传统零售转型的趋势。 以苏宁为例，在传统零售转型的基础之上又衍生出物流、传媒、金融等多种业务。 当主营业务与试水的新业务发生冲突，很容易出现定位偏差的情况，而业务拓展带来的企业定位模糊是规模以上企业普遍存在的问题。 不同于网络购物平台的多业态，传统零售的多业态基于新的互联网基石，在陌生的领域开展陌生的业务，其不断试水的过程也是定位的过程。

(三)机会

1.地方政府政策扶持

从2017年起，全国多地出台支持零售业发展升级的政策。 以南京为例，自2018年关于推动智慧零售的实施意见出台后，南京的零售发展逐渐进入红火状态。 对于传统零售业，政策的支持给企业的转型升级带来了诸多红利，不管是审批流程还是税收优惠，土地规划还是资金贷款，都无疑给企业打下了良好的转型基石。

2.消费者体验需求的增强

伴生于体验需求的“新零售”，即是构架出一种“人、货、场”的新型关系，使得消费者能够享受到“线上服务+线下体验+现代物流”的完美消费。 而三者之中，线下体验是最为突出与强调的部分。 而传统零售厂商，作为线下的主要渠道，能够在转型之后快速将门店进行改造，这种多网店多渠道的快速变革使得其能够先于互联网企业，在新零售的商海之中占领先机。

(四)威胁

1.竞争对手增加

单个的传统零售企业“互联网+”改革，进军尚未熟悉的网络销售领域，其首先面临的是诸如淘宝、京东等老牌互联网零售大企业的冲击。 在互联网发展初期所诞生的网络零售厂商，凭借着自身强有力的流量，吸引了大批消费者并且树立了自身品牌的地位。 而后进入的厂商，则会在拓宽市场之时受到巨大的阻力，这种阻力不仅来自互联网大企业，也来自用户的消费习惯。 其次，与之同时期转型的其他传统零售商也会成为不可忽视的对手。 与以往的零售改革不同的是，此次零售改革各个厂商都站在同一起跑线，面临的都是未知的新零售，而对于什么是新零售，如何发展新零售，不同的厂商有着自身的看法与战略安排，这些战略则会决定哪些零售商会被淘汰出局，哪些又会实现弯道超车。

2.经济增速放缓

零售转型升级的目的是为了满足消费者消费升级的需要，消费升级的前提是经济的持续向好，而经济发展增速的放缓意味着消费者的消费升级欲望降低。 零售商在转型过程中往往需要投入大量的资金人力，长时间的经济低迷意味着零售商有可能在很长一段时间内无法盈利。 这种威胁对于部分零售商，尤其是面临着营利压力的零售商来说是不可接受的。

四、基于SWOT 分析的苏宁零售转型建议

(一)发挥相互补充模式优势

苏宁易购是运用“互联网+”零售相互补充模式的典范。在相互补充模式中，网络渠道和实体渠道分别完成信息传递、商品展示、收款和送货、售后服务等零售功能，两种渠道的功能实现互补使得市场覆盖面得到进一步扩大，从而提高商品销量。 苏宁在多年经营中已成功构建完整的线下零售体系，因此，苏宁应借此优势加强宣传、促销、售后服务等业务的相互支持与协作。 在以线上、线下渠道为界的市场细分中，优化双渠道服务品质，使来源于两种渠道的目标客户群均能体验无差别高品质服务。

(二)提升技术实力，深入挖掘数据

信息技术的应用是实体零售创新转型的基础。 在大数据时代，数据挖掘和应用是传统零售创新的制胜工具。 苏宁应精细化其数据技术部门，建立从数据收集、数据分析到数据应用的专业体系。 通过即时有效的数据深入分析消费者心理、消费者行为及消费者偏好，从而总结市场特征，从量化数据决策转向定性数据决策，以客观结论为准洞悉市场，制定针对性营销策略，提高营销效率。

除此之外，供应链体系的升级与物流体系的完善至关重要。 供应链与物流是串起所有业务流程的通道，要在这两个关键环节提升竞争力必须利用先进技术建立全链路数字化体系，同时，通过推动供应链物流体系一体化缩短商品到消费终端的时间，提高供给效率。

(三)构筑“场景+产品”模式，优化消费体验

“用户思维” 是互联网思维的核心，在追求更高层次情感满足的当代市场，构筑“场景+产品”模式将有利于零售品牌渗透进消费者生活，提高消费者依赖度。 首先，基于顾客生活习惯在特定时空生成定制推送，利用线上渠道将商品服务信息及关联内容推送至消费终端，从而激发顾客购物欲望。 其次，苏宁可凭借独特的线下门店渠道打造真实购物场景，提供浸入式实体体验服务以增加信赖感。 在虚拟与真实场景的双重吸引下，提升消费激情，线上线下双渠道结合带来最便利最高效的服务，消费激情迅速转化为消费行为，打造零售商与消费者双赢局面。

(四)强化特色业务，持续改革创新

如何在互联网经济风口立于不败之地是传统零售商之间的博弈，也是传统零售商与互联网零售厂商的博弈，差异化产品服务即博弈的制胜法宝。 苏宁凭借强大的供应链体系与采购平台，并利用多年经营积累的信誉度获取价格谈判优势，能够为消费者提供优质低价的电器购买渠道，使“苏宁电器”良好口碑深入人心，同时也为其他新兴业务拓展奠定基石。 在零售转型之际，苏宁仍应将电器零售作为特色业务，推动其持续发展，并通过改革创新，衍生相关特色服务保证其竞争力。

五、零售转型中苏宁的策略

从苏宁电器到苏宁云商，再从苏宁云商到苏宁易购。 苏宁的每一次变革不只体现在名字上，更体现出苏宁作为传统零售商高度的警惕感和敏锐的嗅觉。 自2013年苏宁大规模组织框架调整已过6年，6年间苏宁不断调整战略，剥离老旧产业并开展新业务，凭借互联网与大数据的东风再次在零售之海中撑起苏宁大旗，而“新零售”工作的推进也吹响了苏宁走出衰颓之势的号角。

(一)剥离与拓展自有业务

纵观近15年的零售发展史，网络零售经历了从C2C 到B2C 再到B2B 的转变。 纯粹的虚拟网购缺乏体验、效率低下；单纯的实体零售高库存，高成本。 因此，网络零售从线上购物逐渐转变为线上线下协同发展。 在此进程中，各厂商纷纷意识到，只有精简业务，拓宽自身擅长领域，实现线上线下的交互融合，才会在“后网购”时代取得先机。

作为渠道商的苏宁易购，自身业务遍布线下，要想在“后网购时代”成为行业巨擘，一方面要精简自身业务，果断剥离严重影响自身发展的项目。 2015 ～2019年间，苏宁先后剥离PPTV、苏宁金融、苏宁小店业务。 但是剥离不等于放弃，苏宁通过对于剥离业务的独立运行实现其自负盈亏，在使影响降到最低的同时实现损失最小化。 另一方面，苏宁也加强了对于自身的全渠道建设。 不论是2013年苏宁对于商业模式和组织架构的重大调整，还是2017年“智慧零售”战略的提出，反映的均是苏宁为了构建零售帝国而进行的渠道渗透。从苏宁易购到苏宁小店，从红孩子到苏宁广场，苏宁力求覆盖各区域、各年龄段、各消费群体。 依靠发展日益成熟的线上运营加上作为传统零售商所拥有的线下优势，苏宁力求在保住自身传统家电销售领域霸主地位的同时在零售转型浪潮中独领风骚。

(二)加强与友商的竞争与合作

对于零售行业，消费者基数与消费能力决定了零售市场的规模。 不管是传统零售市场还是网络零售市场，巨大的市场潜力鼓舞了许多厂商纷纷入局。 而面对零售转型，以华润、永辉为代表的传统零售厂商，利用本身拥有的线下完整渠道来加快仓储物流建设，以丰富的SKU 给消费者更多的选择。 而以天猫、京东为代表的网络零售企业，则是深度挖掘数据的价值，扩大供应商的供货资源，满足消费者对于服务与效率的需求。 苏宁易购通过入股、兼并等多种方式来完成自身的零售转型。 在近几年间，苏宁在零售市场上的手笔不可谓不大：入股阿里巴巴、收购天天快递、收购万达百货与家乐福，自身SKU 也从2014年的11000 上涨到2018年年底的35000。 种种迹象表明苏宁在零售转型过程中除了对于自有业务的整合，也加强了对于其他厂商的合并，以期利用这种方式来迅速地占领市场。

(三)扩大与优化零售规模

建立零售帝国，推高自身品牌的价值，一方面通过业务调整实现零售环节效用最大化，利用现代技术手段实现流量转化与效率提高；另一方面则是通过业务种类的拓展与店面复制实现规模效应。 自2013年收购PPTV 开始，苏宁致力于自身品牌价值的打造，以期用品牌效应带动流量。 苏宁会员数在流量拓展过程中由原来的1.67 亿激增到4.07 亿。 依托巨大的会员基数以及巨额的研发投入，结合多年经营的优质口碑，苏宁的营业额在转型期间出现了大幅增长。 2015 ～2018年财报显示，苏宁营业收入年均增长20.85%，远超同行业平均水准。 同时与零售相关业务也呈现日趋活跃的迹象：2016年收购天天快递，打通自身物流体系；2018年与恒大合作成立恒宁地产，满足消费者对优质物业的需求。 同年苏宁国际携手云锋基金打造专门用于零售投资的私募基金，补足苏宁产业投资的能力。

六、小结

首先，从整体来说，传统零售企业的结构固化，早已不适应网络时代的市场要求。 企业要对市场需求做出精准考量，大胆摒弃对企业发展无益的部门，勇于创新，优化企业内部结构。 其次，转型中的零售企业往往需要进行较大投入，为了实现稳步转型，企业要高效地分配各项资源，培养出企业的核心竞争优势，提高企业的整体竞争力，重视技术革新、物流建设等。 同时，在新的零售时代下，消费者是不可忽视的一环。 只有密切关注消费者需求与市场风向，企业方可抓住转型的最好时机。 最后，企业应向外积极寻求合作，丰富企业发展渠道，共同构建良好的零售生态环境。