海外项目员工属地化管理探析

2020-11-25大庆石油国际工程有限公司

现代经济信息 2020年35期

何骁大庆石油国际工程有限公司

当前，国际工程项目管理过程中，人力资源管理属于管理的关键内容，其属于国际工程项目发展的必然发展趋势，只有进行国际化的管理模式探析，不断顺应“走出去”战略需求，才能够推动企业的发展进步，提升国际企业在国际市场中的竞争力，所以必须做好属地化管理工作，发挥企业核心竞争力，推动海外事业的发展进步[1]。

一、海外员工属地化理念

海外属地化发展指的是，在跨国经营过程中，企业能够依据当地的法律法规制度和国际规范内容，实现对海外项目的经营与管理，以更好地进行规范化的内部与外部经营管理，促进市场竞争力的提升，确保海外项目的产官话发展，保障海外项目建设的正常化。属地化理念之中，不仅对海外项目经营管理过程中的规范化程度进行了彰显，也属于海外项目向高端市场进攻的关键内容，属地化管理内容属于国际通行的虎音形式，其相对于大型国际工程企业来说，具有与之一致的国际化战略原则，可满足跨国经营战略的相关需求，属于不可或缺的重要内容[2]。

属地化管理内容归属于海外管理项目的关键内容，其在开设过程中，在海外项目管理的各个内容中均有所体现。分析海外项目开设的具体属地化管理情况，必须从以下几个方面进行：市场、采购、员工及经营。将上述四个内容进行综合分析，密切联合彼此内容，可满足项目属地化的发展需求。

海外项目在实施管理过程中，采用属地化管理方式，可对项目建设过程中存在的人力资源问题进行解决，可有效减少施工成本，促进施工建设进度的提升，以保障施工质量和施工安全性的提升。在海外项目开展过程中，依靠中方工长带领当地工人管理方式干预，已经被属地化管理形式所重视。尤其是在发展中国家开展海外项目，劳务属地化管理可获得丰富的劳动力，可依靠当地的劳务，提升企业的生产经营效益。属地化管理属于海外项目开展的主要形式，但是其开设过程中依然存在一些问题，这就需要企业不断探寻适合自己的属地化管理形式，以更好地开展海外项目建设。

二、海外员工属地化管理的优势

海外员工属地化管理开展过程中，可在经营管理海外工程项目之中，依照项目相关的法律法规需求及惯例内容，结合海外项目区域人力资源建设需求，进行企业人事管理制度的建立，合理进行人才的招聘，优化人才选拔环节，培养当地员工并应用，加强海外员工与中国员工的协作联系，彼此相互配合，以共同完成项目施工内容，满足生产任务需求，实现节约海外项目生产成本，促进经济生产效益的增长，不断提升市场份额，满足企业发展需求。在开展海外员工属地化管理中，具有如下优势：

(一)缩减项目人工成本

在海外项目建设过程中，针对可替代工种及非关键岗位，大都可以应用属地化形式进行员工的录用，以最大程度降低由于中国员工在往返调度过程中受到国内人员成本费用较高因素的影响问题的发生。与之对比分析，若是海外区域劳动力成本相对比较低，当地劳务的薪资在100美元左右的情况下，其成本费用与中方工作人员往返机票的费用相类似，所以专业技术人员或者当地的技术工作人员的月薪相对于中国员工存在极大差异性，这就可在海外项目开展过程中，雇用当地员工，以实现缩减项目人工成本的目的，提升项目属地化发展进程的提升[3]。

(二)弥补海外项目人员空缺

海外施工项目管理过程中，中国人员工作必须综合多种福利制度开展，包括休假制度、探亲制度、轮班制度等多种制度，并不能长期坚守于自身的工作岗位之中，否则将影响海外工程项目工作的顺利开展，导致海外管理过程中岗位欠缺或者岗位交接难度等问题的发生。若是实行属地化管理，雇用当地的工作人员，并对其进行岗位培训工作，在工程施工中应用，可缩小海外工程项目受到员工因素的影响，确保海外项目顺利进行。

(三)中外交流与融合

由于中外文化和语言等存在一定的差异性，中国员工在海外项目中工作，其与当地交流及沟通工作的开展难度比较大，会严重影响当地工作的顺利开展，若是进行当地员工的雇佣，不仅能够依靠当地员工，更好地学习其文化和语言，也可以更好地对当地人员及工程建设员工的关系进行调节，减少和海外项目开展过程中与当地人员的隔阂，降低施工风险，确保海外项目开展的顺利程度。

三、如何进行海外员工属地化管理

(一)构建海外项目工程承包企业文化

在实施属地化战略的过程中，必须进行区域工程承包企业文化的建设，确保企业文化建设能够与企业特色相吻合，使其能够满足区域文化发展需求，将国内企业文化与国外企业文化贯通结合[4]。企业文化的合适程度与项目融合存在密切相关性，关系到社会主流文化的建立，是否能够对当地人才进行引进，是否能够提升引进人才的专业化素养，与海外企业项目居民及市场对企业文化产品的认同程度存在密切联系。必须与当地文化建设情况相适应，构建具有特色氛围的企业文化，以更好地进行国际工程承包企业工作，确保属地化建设的顺利进行。

(二)文明项目的建设

在开展当地雇员管理的过程中，必须延伸国内的相关管理理念，雇员一旦被录用，必须发放印有企业标志的工作服，确保工作人员能够在海外项目建设过程中穿戴企业的工作服，并严格工作人员的考核记录，并对其考勤情况进行公开，对员工形象进行优化，提升员工荣誉感的提升，促进员工工作主动性和积极性的提升，以更好地实现劳动生产率的提升，满足海外工程的建设效率。

(三)转变思想

在海外工程企业开展海外项目建设过程中，由于其施工能力有效，管理人员在进行海外项目管理过程中，热衷于采用中方操作人员开展项目建设，尤其以简单的工作岗位最为明显，这种思想的存在，极大程度对项目属地化发展进程产生影响，导致项目建设成本增加，所以这就需要在海外项目管理过程中，能够转变思想，以更好地落实属地化管理理念。

(四)提升当地员工的培训教育水平

当地员工在参与我国海外项目过程中，其属于第一次参与新领域的工作，由于其缺少对我国文化制度、企业文化制度及企业理念的了解，缺少工程建设技能的了解，所以无法满足实际工作的需求，企业可以利用集中管理、班、组管理方式开展员工培训，以保障当地员工能够尽快掌握实际工作需求，使其更好地融入到海外项目之中，更好地学习我国企业文化。企业必须制定合理的方案，更好地进行中国文化与海外工程建设项目所在地域文化的沟通交流，确保档期员工能够遵守相关员工守则，提升员工专业知识和技能，开展实际培训工作，以一带一的师徒工作方式，提升当地员工的工作能力。在开展当地员工培训教育过程中，必须保障当地员工队伍的理想丰满，文化素养高，纪律严格，技能完善，满足属地化管理团队建设需求，构建海外项目经营管理的属地化管理模式[5]。

(五)管理制度及激励机制的完善

在海外项目开设过程中，必须对中外文化、习俗及劳动法律法规等个方便内容的差异性，以降低由于劳务习惯差异性为施工生产产生的不良影响。海外项目部必须在进行劳务队伍规范化管理过程中，将签订劳务活动作为属地化管理的基础内容，确保员工之间的公平公正与平等。企业必须对合同条款内容进行研究，确保管理制度能够满足区域劳动法的相关需求，不断对合同内容进行完善，以更好地对劳务管理中的薪资标准、当地人员试用期限、劳动纪律法规、分包商责任制度、工伤保障机制、辞职、解雇、保证金及利益等内容进行保障，以规避人员应用的风险问题。除此以外，海外项目开设过程中，必须进行《项目部劳务管理办法》的制定，对劳务管理的分工及职责进行明确，优化劳务采购环节及劳务应用管理环节，重视劳务考勤工作，规范请假及销假制度，构建劳务营地，优化劳务伙食的安排，对中方人员及劳务违反规定的处理方式进行明确。除此以外，必须在劳务薪资待遇及人员管理过程中，构建完善的人员激励机制合理开展劳务评价，进行劳务业绩档案的建立，以保障劳务去留的合理。