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警惕偏见导致的四类心理行为偏差

2020-10-20祁凡骅

人民论坛 2020年26期
关键词:锤子偏差领导者

祁凡骅

每个人都会因主观因素而出现行为偏差。领导干部身处关键岗位,其不当的行为选择不仅会影响单位、地区的发展,影响员工和民众的切身利益,而且会影响党和政府的形象。领导干部的行为偏差不是个人行为,而是受到社会高度关注的公共行为。领导干部因主观因素出现行为偏差,无论是工作领域的还是私人领域的,都是需要持续矫正与改进的行为。针对个体行为偏差的分析,心理学、管理学、领导学有不同角度的研判,综合而言,以下几种偏差值得每一位领导干部自省共勉。

“锤子思维定式”:一把锤子打天下

“锤子思维”的寓意是:手里只有一把锤子的人,不管遇到什么问题都会试图用锤子来解决。投资大师查理·芒格在《穷查理宝典》中形象地描述到:在手里拿着锤子的人看来,所有的东西都会是钉子。芒格指出,单单掌握金融工具的人难以胜任复杂的投资决策。成功的投资者还需要掌握心理学、社会学、商业管理等领域的知识。一些成功的企业家,转任政府部门的领导之后,拿着商业管理的“锤子”解决公共管理的所有问题,不一定适用。还有一些专业领域中的高级专家,在自己专业领域庖丁解牛、游刃有余,转任其它部门综合领导后,用自己原来专业领域的“锤子”来解决公共管理议题,屡撞南墙,饱受争议。究其本质,“锤子思维定式”造成了行为偏差,进而导致领导决策的偏差。

形成“锤子思维定式”的深层次原因有两个:一是知识结构不合理。科学研究偏重于“专才”,重视知识的深度。而公共管理者与科学研究者不同,它需要的是“通才”,重视知识的广度。知识面广的领导者是实践中的多面手,适应不同领域的工作,是准内行。更为重要的是,掌握多个领域知识的领导者就等于拥有了多样化的工具,在面对复杂问题时,能够从不同的角度来洞察问题的本质,找到解决问题的办法和规律。二是路径依赖。成功的经历可以形成知识积淀,为解决新的问题提供参考。时间久了,围绕过去路径的配套工具也逐渐成形。面临新问题、新挑战时,一些理论素养弱化的领导干部思想闭塞、思考片面,讲守旧过时的话、办落俗无效的事,总是将旧的路径作为优先选项。市场经济在我國已经实施几十年,但计划经济的治理工具依然常常成为解决市场经济问题的优先选项。拿计划经济的“锤子”敲打市场经济中的难题,结果自然是既不能解决旧问题,还平添新的议题。

“能力圈”边界模糊:误将权力作能力

“能力圈”指个体能力所达到的范围,知识越广博其能力圈也就越大,反之亦然。能力圈之内是自己具备深度知识、丰富经验,能够解决的问题。能力圈之外则是自己知之皮毛、缺乏深度知识的事物。尽管每个人的能力圈大小存在差异,但能力圈都是有边界的。清晰认识到自己的能力圈边界,不做能力圈之外的决策是睿智决策的做法。如被称为日本“经营之神”的稻盛和夫,坚守自己的能力圈,一辈子坚持主业,最终成功打造出两家世界500强的企业。

商业领域中的能力圈决策原则在公共管理领域同样适用,我们清晰地看到,新冠肺炎疫情在全球蔓延时,一些国家的领导者跨越自己的能力圈,作出与公共卫生专家观点相矛盾的决策,给防疫工作、民众生命带来灾难性的后果。而恪守能力圈、让公共卫生专家主导抗疫工作的领导者,都带领国民成功遏制了疫情的蔓延。

公共部门的领导干部作出超越能力圈决策之原因是复杂的。主要缘由有三个方面:一是领导干部选拔缺乏明确的能力架构标准。近年来,我国出台了一系列的党员干部监督管理规则,将监督管理内嵌到了干部选拔程序中,大幅度减少了“带病提拔”现象的发生。但是,领导干部能力方面的考察仍缺乏新的突破。一些领导干部能力考察仍停留在传统的经验之道、领导偏好方面。领导级别往往成为任职的主要考量。一些领导者能力与岗位不匹配,导致制度失去约束力,领导者承担超出能力圈的岗位职责类似于“赶鸭子上架”。二是领导角色的代表性使然。世界著名管理大师亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色。级别高的领导者做能力圈之外的事情是代表性工作的需要,是行政工作的常态。三是领导者陷入了“权力即能力”误区。行政文化中有一个有趣的现象,随着领导级别的升高,领导者得到的掌声和赞美就越多。即使有的领导做错了,也很少有人愿意指出来,甚至还会有人帮助领导者打圆场,证明领导者的错误是合理的。所以,高级别领导者得到的反馈大多是正面的激励,领导的能力圈得到了虚幻的放大。等到决策执行出现了负面结果,领导者才有机会看清真相。而真相的呈现需要时间验证和媒体监督。

奉行唯上主义:上级满意胜过实事求是

“唯上”思维是科层制官僚体系的产物,工作中惧怕权威,唯上级命令是从。“唯上”和正常的服从上级的区别在于服从的度。正常的组织服从,通过组织整体合力,落实整体战略,达成整体目标。“唯上”定式是上级说什么就是什么,不去鉴别是否适合本地情况。上级关心什么就干什么,其他问题可以暂时搁置。“唯上”者的目标不是履行职能、解决问题,而是提升上级的满意度。上级领导的满意度代替了工作的绩效目标,代替了现实问题的解决。其主要工作是揣摩上意、迎合上级,而不是分析事实,解决问题。常态环境下,“唯上”者一般暴露不出问题。危机状态下、非稳定环境下,现实问题变化快,领导不具备信息优势,需要下级自主决策时,等、靠、要的“唯上”主义者就会无所适从,贻误战机,甚至酿成大错。“唯上”者忽视下属和民众的诉求,忽视民生问题的解决,引发民怨,损害党和政府的形象。此外,“唯上”者的功夫用在研究上级,而不是研究问题,缺乏笃实的工作精神,工作中也少有创新的举措。在百年未有之大变局的今天,表面忠诚,实则庸碌的“唯上”者将成事不足,败事有余。

“唯上”思维定式的形成有三个方面的成因:一是科层制的等级权威塑造出来的“唯上”官僚人格。金字塔结构、层级节制是传统官僚体制顺畅运行的保障。下级服从上级是官僚制规则和文化的核心要素。认同或具备这些文化特征者会得到更多的晋升机会,否则将被逆向淘汰。二是上级通过资源分配激励“唯上”行为。行政系统的资源分配权力与领导者的级别相互匹配,上级总是拥有更大的资源分配权。从下级的角度来看,“唯上”能够获取上级更多的资源支持,这是干好各项工作的基础保障;从上级领导者的角度来看,“唯上”者维护了上级的权威,执行了上级的意志,给予更多的资源是对忠诚行为的回报,能够起到一定的示范作用。上下合力,促进了“唯上”行为的扩散学习。三是压力型体制下,“唯上”成为套路。上下职责同构、层层加码、严厉问责,构成了压力型体制的典型特征。下级官员尤其是基层官员,处于科层金字塔的底部,在不堪重负的情景下就会选择自我减压的生存技巧。其核心是通过“唯上”来选择性执行,上级重点关注的事情投入精力干好,上级没有关注到的职责被选择性忽略。运动式治理变相助推了基层的选择性执行。另一个“唯上”套路是领导说怎么干就怎么干,好比传统社会的石磨,推一推转一转,无脑执行。出了问题,责任是领导的,与己无关,“唯上”演化成了避责者的盔甲。

心态“傲慢”:由认知局限、知识局限、修养局限所致

西方领导力理论指出,领导者是社会竞争中的成功者,成功导致傲慢,傲慢埋下失败的隐患。组织衰落本质上是组织中人的行为偏差所导致的失败,组织中的领导者更是关键责任人。组织的傲慢首先体现于领导者行为的偏差,包括居功自傲,居高临下,傲视一切,盛气凌人。傲慢的直接结果是下属情绪受挫,外部关系紧张,客户朋友疏远。同傲慢紧密相连的是无节制的追求。组织层面盲目扩张,大规模兼并重组,频繁投资新项目。从个人层面来看,傲慢的领导者同样欲望膨胀,铺张浪费,利用职位影响力来攫取个人利益。普通员工在领导者的行为影响下,放弃艰苦奋斗,放弃笃实奉献,享乐主义盛行。行为如斯,危机萌发。但傲慢会使领导者无视问题,坚信迎刃而解。等危机蔓延,由小变大,如梦初醒,仓皇应对。危机既可能是组织层面的,也可能是领导者个体层面的,当然,更多是组织与领导者的同步危机。由此,可以看出,“傲慢”是持续繁荣的大敌。

“傲慢”心态的产生有三点原因:一是个体认知视野的局限。决定认知视野的因素首先是个体经历。假如领导干部既有基层任职经历又有高层任职经历,就能够全面理解系统的运作机理,客观认知自己在职业阶梯中的位置;假如领导干部既有贫困地区工作经历,又有发达地区工作经历,就能够整体了解地区间的差异、客观理解自己所在地区在全国的发展定位;假如领导干部既有国内工作经历,又有国际学习工作经历,就能够客观认知中国在世界经济价值链中的层级。经历不同,事物的认知视野自然不同。二是个体的自我知识积淀。知识是分析外部事物的工具。缺乏良好学习习惯,认知外部事物的能力可能改进缓慢,甚至停滞不前。知识积淀浅薄者,往往更容易产生“傲慢”心态,无知者无畏。三是个体修养。个体的成长环境往往会影响到其为人处事的态度。知识积淀并不能替代成长环境的作用。成长环境中缺乏德行高尚的典范,个体就没有可模仿的风尚标杆,形成社会化的缺憾。心理学专家常常从儿童时期的挫折经历来解读成年人的行为怪异。党的十八大以来曝光的一些高级别干部的不良行为,远远超出了“傲慢”的边界。尽管原因复杂,个体修养不足仍是无法讳言的事实。

如何矫正领导干部心理行为偏差

前面谈到的这四种心理行为偏差,并不是领导干部的專利,每一个人都可能产生行为偏差。只不过是领导干部职位的特殊性更容易诱发这些行为偏差,其行为偏差的社会影响也更大。矫正领导干部行为偏差是一项复杂的系统工程,需要领导干部个体与组织的共同协力。

领导干部个体层面,需要认识到当前治理环境的高度不稳定、社会的转型、技术的迭代都要求领导干部改变原来的行为模式,寻求同当前治理情景所适应的领导方法。首先,领导者应该既是专家,又是学习者。领导干部的职业成功大多源自专业领域的突出业绩,属于专家式的领导者。但是,岗位调整了,职责广而综合,要求领导干部放低姿态、持续学习,特别是了解大数据、人工智能等现代管理的通用工具,掌握危机管理的核心理念,避免“一把锤子打天下”。

其次,领导者既要坚守能力圈,又要善于抉择。领导者应不断提醒自己,哪些是自己能力圈之内的事情,哪些是他人的礼节性夸赞。能力圈之内的事项可自我决断。能力圈之外的事情须善于授权、委托,善于利用团队的力量,善于借用智库的智慧。

再次,领导者既要政治忠诚,又要求实创新。政治忠诚与求实创新并不冲突。因地制宜、创新落实、解决真问题才是真正的忠诚。

最后,领导者要平衡职位权威与非职位影响力。职位的权威是领导者开展各项工作的基础,但并不是做好各项工作的充分条件。领导者需要构建自己的非职位权威,注重形象维护,增进彼此认同,塑造魅力权威。

组织层面需要完善制度、根植文化,建立行为纠偏的长效机制。首先,尽快建立领导干部任职资格认证制度,将合理的知识结构作为任职的基本条件。任职资格证书制度的建立既可以为选拔什么样的干部提供标准,又可以为领导干部提供自我提升的制度动力。其次,优化培训设计,将危机管理、大数据、人工智能等前沿领域的知识纳入领导干部培训体系,帮助领导干部不断扩展能力圈,培养一批能够担当国家治理现代化重任的领军人才。再次,可以将“批评与自我批评”设定为领导干部半年一次的规定动作。通过“红红脸、出出汗”的常态机制,为领导干部的自省、自律、自勉提供制度约束与支撑。最后,充分发挥媒体的监督职能,形成领导干部行为偏差的约束氛围,多方协力,共塑善治。

【参考文献】

①Jim Collins, How The Mighty Fall. Illustrated Edition.2009.06.

②David L. Dotlich, Peter C. Cairo. Why CEOs Fall. Jossey-Bass.2003.02.

责编/贾娜    美编/李祥峰

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