田启胜

摘 要：企业管理等于控制加改善，而改善重点在现场质量、成本和生产率，其成效取决于营造有实效、长效的活力改善机制。尤其是钢铁企业如何找准改善切入点，采取有效措施持续改善，是企业长期关注的课题。只有正确的过程才有正确的结果，只有正确的测量才有正确的改进，只有扎实的控制才能保持盈利。

关键词：改善;消缺;活力;盈利

2020年钢铁企业因受新冠疫情、产能过剩、质量性价比激烈竞争、国际贸易壁垒、供应链波动等影响，面临资源匮乏、库存增加、成本上升、效益下滑等困境。如何削减不利因素、寻求高质量发展，钢铁企业唯有把发展的思路转到持续创新改善、绿色低碳、循环经济上来，下力气抓改善、提质量、降成本，向过程管理要效益。下面结合某企业现场改善思路，探讨永葆盈利的有效做法。

一、突破现场改善的阻力

企业管理最关注的是人、产品和利润。人是现场改善中最大的积极因素，只有发挥人的积极性、创造性，才能对各生产要素进行自觉、持续的改良和优化，从而达到提质量提效率，实现降本增效目标。

某钢铁企业在2013年-2015年间，采取粗放式管理，再加上市场竞争激烈，结果产品成本高、性价比差，企业连续亏损。2016年企业调整领导班子，果断决策停产整顿。新领导班子组织顶层设计、完善管理流程及标准，大力倡导“以人为本、共创共赢”的核心价值观，积极开展技术创新和管理创新，将工作改善纳入企业文化管理，并把用户第一、质量信誉、成本目标、人才培养、业绩评价、能力水平等要素与收入分配、奖惩、用人、职称聘任、评选表彰和岗股激励融为一体，引导员工自主改进提升。并有效实施 ISO9001质量管理体系，坚持采用过程方法，开展6S 管理、合理化建议等活动，及时有效激励，鼓舞员工士气，稳住了质量、成本和市场，使企业走出了困境，企业当年实现盈利1亿元。

二、找准改善切入点

钢铁企业普遍面临流程长、耗能高、装备多、污染重等过程控制问题。如何针对这些问题快速消缺，必须引导员工树立正确的问题意识，通过组织内部横向和纵向比较、行业对标、外出考察等活动，清晰改进目标，建立消缺制度，确认消缺问题，形成改善方案。鼓励各职能部门、各层次人员找准改善切入点，并提供条件，重点改进安全环保、设备工装、产品质量、两化融合、低成本和生产率等情况。在发掘问题、改进工作时，融合 ISO9001质量管理体系过程方法和改进要求，利用6S 基础管理为抓手，对原料、球团、烧结、高炉、转炉、棒材、高线等现场的双定管理、投料布局、安全隐患治理、改正操作过失等环节进行改善。

三、现场改善的主要措施

（一）扎实推进6S 基础管理

管理是一个积累的过程，没有扎实的控制就无法实现提升。6S 管理作为现场改善的利器，无疑是钢铁企业基础管理的有力手段。

何谓6S ，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。其中6S 管理最难保持的活动是“素养”，要取得实效必须把员工“自主管理”提到重要位置，将双定管理、作业标准、危险源和环境因素及相应控制措施，列为员工培训内容，对作业空间、设备、照明、给料、工具、通道、目视化管理，重新规划、清洁、标识，达到设备漆见底色、物品整齐有序归位、现场标识醒目明亮通风，让员工了然于胸、正确维持。严格作业审批、制止现场不安全行为和规范劳保穿戴，督促员工遵规自律，使6S 管理落到了实处，该企业连续4年无事故。

（二）有效控制改善活动

1、低成本控制。为实现产品成本目标保持在行业先进水平，企业实施精细化管理，从生产价值链的每个环节做起，建立以生产单位、采购部门为主的沟通机制，按性价比最大化原则组织采购，使采购、物流、生产、人力成本都力求达到同行业先进平均水平;企业分类建立信息搜集、分析、反馈和决策模式，使各部门、各工序前后快速互动，形成按订单组织供应、按计划进行生产，使产品库存始终控制在年计划2%内，不断优化生产节拍，按性价比最大化原则组织品种转换;采取避峰生产，降低用电成本;合理优化质量性能指标，精准生产;定期开展行业对标、典范借鉴，实行成本与收入挂钩，明确核算单位与车间、班组、岗位的各级控制责任，定期评价与纠偏，及时兑现绩效考核，使成本目标转为了员工实现自身价值需求的自主行动，扭转了高投入低产出的问题，产品性价比提升，增强了盈利能力。

2、高效生产控制。企业坚持实施“精细化加差异化”经营战略，缩短生产过程时间，缩短作业转换时间，削减不增价值的等待时间，提高生产效率。通过开展培训提高操作技能，降低因操作失误造成的各种损失;推行大区域工种制度，培养多能工，实现少人化操作;再以经济技术指标改善为重点进行全流程对标，优化工艺、质量、设备及工具管理，对先天不足的设备设施进行改造，对追溯性强、记录复杂的工序，尽可能采用信息化、自动化，削减人工作业、记录及其传递;优化设备流程布置，变炼钢、轧钢内部停机作业转为线外整体、快速更换工装，缩短作业转换时间;收集生产中产生的余热、余气、中水、废料、余料、余渣或固废，最大限度地循环利用、变废为宝。

3、标准作业控制。标准作业是将每一个流程的要素和动作过程标准化后，操作人员熟记应用，确保流程不因人为因素而发生改变，始终按照“一个流”生产，优化生产循环时间、各工序最佳作业顺序及人数，合理核定作业量和过程最小限度在制品持有量，有效结合质量、环境、职业健康安全管理体系要求，完善核心业务管理模式。同时，完善冶金设备点检标准、润滑标准、檢修标准、操作标准，把辅助作业、劳务外包、外供原料等活动，纳入管理体系控制，实现事事有标准、事事可管控，使企业产品作业计划、准时交货率均达到100%。

（三）持续开展消缺活动

消缺是以企业生产经营管理中的问题为导向，不断消除和解决故障、隐患和短板，缩短与先进企业差距。包括消除带有共性的常规问题、重复问题、对企业效益及安全环保影响重大的关键问题和对系统效能效益影响重大的短板;不断进行制度消缺，针对制度设计缺陷、流程缺陷、考核标准缺陷，对控制的尺度弹性消缺，对形式主义消缺，对专业管理责任定位消缺、对文本质量消缺。建立技术创新、管理创新、先进操作法、合理化建议等消缺制度，按年度明确重点经济技术指标、技术创新、管理创新、典范借鉴计划、完成目标、措施、期限和考核要求，对应到专业技术、管理和技师人员，促进提升专业管理水平。

四、推进改善需解决的问题

（一）建立改善活力机制

活力是企业在经营中通过自身素质与外部环境的相互作用，使管理者、员工积极性、主动性与创造性得到充分发挥，在市场竞争中形成良性循环的自我发展状态。活力的本质就是参与者的积极性和持久性。为永葆企业盈利能力，企业必须建立持续改善活力机制，这是保障企业健康运行、保持员工主动创造一流业绩的长效机制，把企业价值观与员工价值观融合。

（二）注重培训

提高技术人员和操作人员持续改善能力，必须开展专业知识培训，按需编制培训计划和课题，通过课堂、广播、视频、会议、观摩、自学、公众号、板报等载体培训。管理技术人员重点提高选择优化方案、解决技术难题的能力，掌握本专业前沿的管理方法、技术知识，不断实现管理、技术和经济指标的改善提升。关键操作人员重点培训先进操作法和专业知识，能够不断通过优化、改善经济技术指标，促进安全生产、高效运行。员工素质提高，改善才有力量。

结语：

改善是一个动态过程，它涉及到企业的生产计划、工艺、质量、设备、安全、物流、成本及作业过程诸多方面，需全面发动、整体推进，先易后难、逐步深入，最终达到企业产品质量、成本和生产率持续改善，永葆盈利能力。