杨少杰

传统企业曾经拥有过一段的辉煌岁月，这得益于其商业模式和管理模式与当时市场特征相匹配，很多企业得以迅猛发展，相当一部分走上了多元化、国际化的道路，漂亮的业绩数字让企业们憧憬着美好的未来，然而这一优势在VUCA时代到来后逐渐丧失，市场巨变让传统企业遇到了前所未有的挑战，传统的商业模式、管理模式，均无法适应新商业时代的要求，所有的成功经验在市场变化面前显得苍白无力，断崖式下滑的业绩让所有人心惊肉跳，企业被迫踏上了变革转型的道路，即便如此能否渡过危机依然是未知数，但有一点可以肯定，绝大多数企业都已经到了不变革就会被市场淘汰的生死关头。

那么，如何变革才能具有明显效果，笔者所列十个方面的变革可供各位参考。

用矩阵型结构取代职能型结构

进入转型阶段后，无论传统企业是否愿意，矩阵型结构都将成为最佳选择。

很多西方企业早就已经是矩阵型结构，IBM、GE、HP、宝洁、强生等都是通过矩阵型结构踏上了转型之路，而采取矩阵型结构的中国企业为数不多，甚至其中还有相当一部分是披着矩阵型“马甲”的职能型结构。

职能型结构虽然有利于企业规模扩张，但是稳重有余，灵活不足，其使命已经结束，继续采用职能型结构只会让企业运行效率越来越低，组织越来越僵化，最后被频繁变化的市场搞得焦头烂额，通过矩阵型结构可以有效地增强企业的灵活性。

业务线条采取集成业务管理

集成业务管理也称之为IBM（Integrated Business Management），是通过流程再造把业务流程上的不同功能集成在一起，形成以产品类型或客户类型划分的业务单元，在这些业务单元中实施项目管理系统，解决传统企业内部的“分工”与“协作”带来的各自为政、协同不畅问题。

人们所熟悉的IPD（Integrated Product Development），即集成产品开发，则是一种集成业务管理方式，与矩阵型结构相匹配，集成业务管理既能提高组织灵活性，提升市场反应速度，也便于业务单元进行创新，中国的一些非传统企业，如华为、美的、海尔等都是凭借集成业务管理进行了转型，其他传统企业也会迫于市场的不确定风险，采取相同的变革措施。

全面实施“HR三支柱模型”

“HR三支柱模型”并非仅仅使用于人力资源领域，而是能够适用于所有的专业职能领域，它也是流程再造的产物，COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）承担了人力资源管理价值链中三个不同的角色，有利于解決职能部门与业务单元的协同问题，虽然还无法彻底解决，但可以在一定程度上避免“两张皮”的现象。

戴维·尤里奇的研究样本是变革中的企业，“HR三支柱模型”也成了变革企业管理模式的重要组成部分，需要与矩阵型结构、集成业务管理方式相匹配，单纯在传统企业中运用效果有限，很多中国企业并没有理解真正的含义，或解读有误，导致“HR三支柱模型”并没有产生应有的效果。

弱化职位管理释放员工创造力

职位管理虽然让中国企业从“游击队”变成了“正规军”，并走上了多元化、国际化的发展道路，但其历史使命已经结束。职位管理的核心思想是让员工做好本职工作，因此也把大多数员工的创造力禁锢在职位上，导致员工不敢多想、不敢多干，职位仿佛成了员工创造力的“囚笼”。无论如何调整，只要职位管理系统存在，人才的价值创造能力就无法得到有效提升。

近些年出现的所谓“定岗”“定编”“定责”更是让企业难以适应市场变化，职位边界越清晰，组织运行越僵化，因此必须尽快弱化职位管理的效果，通过构建角色管理系统，打破部门墙、职位墙、职级墙，谁能率先释放员工创造力，谁就能尽快提高企业竞争力。

尽快培养骨干人才

一直以来，传统企业的主要价值由少数的精英（即管理权威和专业权威）创造，新商业时代到来后，客户需求发生了剧变，市场的不确定性日益明显，已然超出了精英群体的能力范围，推动企业发展的核心力量已不再是精英群体，而是骨干人才的使命。

骨干人才是企业内部数量相对较多、能够独当一面、承担独立任务的团队队长，如果说上个时代是精英之战，那么这个时代就是队长之战，他们将承担着企业的主要创新职责，面对不确定的市场变化，谁能培养出众多的骨干人才，谁就能在市场竞争中立于优势地位。但需要看到，骨干人才的培养相对较难，因为他们的需求动机更加多元化，需要建立新的组织管理系统才能实现这一目标。

管理聚焦团队建设

在一个组织内，集权倾向越是明显，部门之间就越是封闭，整个组织创造力就会受到束缚。企业要想及时响应频繁的外部市场变化，就必须尽快打破部门边界，让团队成为企业的最小价值单元。

未来新组织的基本形式是“平台+团队”，而不是“平台+个人”，团队活力决定组织活力，团队建设将成为企业管理活动中的重要内容，团队建设的首要目标不是追求高业绩，而是活跃、富有创造力，经营理念将从业绩导向转变为客户导向，只有这样才能最大限度地满足客户需求。

当企业运行系统日益僵化时，只有团队才能激活这一潭死水，即便是“瞎折腾”也有其功效，为的就是防止企业彻底丧失变革能力。打破部门墙，让员工能够组合成不同的创新团队，将是转型阶段组织管理的基本目标。

合伙人机制应大力推广

合伙人不是高管，更不是大项目经理，合伙人机制的核心思想不是共创、共享、共担这么简单，更不是套用“人+股权激励”模式就能解决问题，而是在企业中塑造一种全新的管理系统。对内，给员工创造更多机会和路径去取得成功，实现自我价值；对外，引进合适的高端人才，提高公司整体创新能力。

合伙人机制让人才与公司从单纯的雇佣关系转变为对等的伙伴关系，使企业从封闭系统走向了开放系统，合伙人机制是要让企业内部显现出百花齐放的局面。在产权机制、市场机制尚不完善的中国经济系统中，合伙人制度能够起到很好的缓冲与衔接作用，这恰恰是转型阶段最缺乏的内容。

用“伙伴关系”取代“母子关系”

长期以来，“母子管理”思维导致集团管控作茧自缚，造成了很多集团企业运行效率低下，“母子管理”只适合于操作管控风格，然而新商业时代的市场恰恰需要企业具有满足差异化需求的能力，操作管控方式显然无法胜任这一重任，只要采取“母子管理”格局，业务单元的创新能力必然会受到限制。

很多企业提出“大业务，小总部”“精总部，强一线”等设想，认为总部集权，业务单元放权，就能解决当前问题，很可惜的是，这些想法和目标在母子关系中根本无法实现。集团企业转型内部必须用“伙伴关系”取代“母子关系”，但这需要彻底改变传统组织管理系统，如构建矩阵型结构、建立集成业务管理方式等。

用“契约文化”取代传统组织文化

传统组织要么盛行的是老板文化、要么是精英文化，总之都是少数人的文化理念，虽然对中国企业起到过很大作用，但无法推动企业面向新商业时代，接下来需要塑造“契约文化”来取代传统文化，因为契约文化才是多数人的文化，是一种以平等、诚信、尊重为基础的文化理念，它是一个企业创造力的源泉，有利于提高骨干人才的創造力，体现骨干人才的价值。

传统文化属于封闭型文化，强调“同一”性，便于进行无差别管理；而契约文化则属于开放型文化，强调“统一”性，体现求同存异、兼容并蓄、各取所长，与新商业时代的人性特征相匹配。没有契约文化的组织，在新商业时代很难体现出应有的创造力。

用管理科学取代管理经验

中国企业变革需要管理科学而不是管理经验，与科学相比，经验是一种原始状态，经验终究是“经验”，绝不等于“科学”。中国企业之所以处于如此尴尬的境地，皆因把经验当成了科学，这让企业故步自封，陷于习以为常的误区，甚至对西方管理技术、工具的解读都成了问题。

在新商业时代，经验主义流派将彻底终结，原因很简单，当组织系统复杂到一定程度，所有经验都无法给予正确的指引，只有科学的管理逻辑才能推动企业顺利实现变革，绝无可能靠翻译几个西方概念、拼凑几个支离破碎的模板、凭个人感悟攒出几个新名词就能渡过这一关。

如今市场正以其独有的方式对传统企业进行洗牌，谁能活下来，虽然没有定数，但可以肯定的是少数，而这些少数企业都将具有一个明显的特征——较强的创新能力，未来也将是创造力的时代，所有的变革都将是为了提高企业的价值创造能力，以上十项变革都是面向未来，剑指创造力，无论愿不愿意，每个企业都需要理性面对。但由于篇幅所限，本文只能提供一些框架和思路便于引起广大读者的思考，笔者也尽力展现出纷繁复杂的变革面前的冰山一角，留下的诸多空白待后续文章再一一详述。