沈少奇

摘 要：近年来，新兴技术的规模化商用成了纯电商企业向新零售转型升级的催化剂。实体零售和零售电商从冲突到混合，再到如今电商企业与实体零售企业通过战略合作、交叉持股等方式走向融合，零售生态系统的更新迭代为新零售的诞生提供了载体。本文以传统电商为主体，运用PEST模型及波特五力模型分别对电商企业所处宏观环境和微观环境深度剖析，探讨内外部环境中助推电商企业向新零售模式转型的利好因素，并探究电商全链中供应渠道、消费体验和零售成本等各端向新零售升级的路径。

关键词：新零售;电商;PEST模型;波特五力模型;商业环境

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.29.031

0 引言

实体零售企业在“互联网+”蓬勃发展的浪潮中，通过试水技术商业化的创新应用正逐步向电商市场进军。纯电商企业为推广自有核心技术和品牌价值的影响力，同样逆向通过与实体零售企业强强联合、延伸自有品牌等模式向零售革新强势进攻，与时俱进，构建全新核心竞争力。

新零售作为零售行业转型升级的新兴模式，将信息化与数字化等先进科技作为基础，以现代化物流为纽带，把实体零售业务的体验优势与网购的便捷优势一体化，通过优势互补在商品的生产、流通、销售和售后全程中提升消费体验。在零售电商所处的宏观环境和微观环境中，零售业态向新零售模式进化，既是我国电商企业商业驱动技术屡创新高的标志，更是消费升级的必然要求。

1 新零售模式的内涵

1.1 新零售模式产生的背景

2016年10月，在杭州云栖大会上，马云首次提出新零售概念，即线上服务、线下体验与现代物流互融共通，运用先进信息技术对消费流程进行升级改造。随后，各大电商纷纷为新零售发声，其相关理念一时风头无两。但无论是阿里的新零售，还是京东的无界零售，抑或苏宁的智慧零售，都是在市场利益驱动下，在消费升级浪潮中，以新技术为牵引力，围绕消费者及其产生的数据构建数据化零售，有机协调零售运营中信息流、资金流、商品流和物流，实现提升消费者的场景化体验、改善企业盈利能力的目标。

1.2 新零售模式的原理

新零售的革新之处在于以智慧物流为纽带，协同线上市场和线下市场，推动零售业务在上述三大维度的协同分工中融合一体化。除承担传统零售的基本职能外，线下市场通过与智慧物流系统联动，提高处理来自线上智能分配订单的响应效率，优化供应链体系的仓储与配送服务，加快线下市场存货周转率;线上市场作为聚合运营流量和消费数据的传统载体，具有挖掘消费者潜在需求与预测消费者行为的先发优势，有利于满足消费者定制化的消费诉求。电商企业可以运用整合营销，在营销活动的交互性内容中，为消费者提供个性化推送。此外，对电商企业而言，全渠道信息化和智能化的零售活动助推企业实现智能补货、智能定价和智能促销，进而实现行业运营成本下探，营收利润创造的效率和效益却实现了规模收益递增。

1.3 新零售模式的意义

在消费者的信息流大数据中，新零售企业可运用社交营销挖掘消费者潜在需求，为线上渠道和线下门店引流;在新零售企业的资金流中，通过引导消费者完善信用机制认证，为消费者提供信用支付产品，加速资金与商品服务双向流通转化率，保障本企业消费金融对企业资金“造血功能”的支撑;智慧化的商品流和物流則发挥着提升消费者的复购率和分享意愿的作用。通过打造闭环的社区化模式，消费者在零售环节拥有了更多主权，其对新零售企业品牌的背书更显权威性，这倒逼电商企业向新型基础设施建设发力，以维护、提升企业信誉。

2 宏观环境中的驱动因素

在现代管理学理论中，PEST模型被广泛应用于分析企业所处的外部环境，即政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）与技术（Technology）因素对制定和实施企业战略的影响。在上述四大利好因素驱动下，在近三年发展中，电商企业逐渐实现了对线上流量红利削减的破局。新零售转型布局作为电商企业革新的战略之选，推动了我国新零售行业进入了快速成长期，具体分析如下几方面。

2.1 政治因素

十九大报告提出：推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。在国家利好政策的牵引下，为培育消费增长新兴动能，各主要地级市政府与电商龙头企业展开了战略合作。2018年4月，阿里巴巴提倡建设“新零售之城”。不到半年，全国近20个地级市政府争先响应并加入新零售城市阵营，竭力将本城市打造为区域内首屈一指的新零售名城。上述城市为阿里巴巴系企业或其相关主体提供员工落户、资金扶持、物业减免等红利政策，新零售行业发展前景向好。以作为新零售发源地的杭州为例，2018年12月，杭州市政府发布《关于推进新零售发展（2018-2022）若干意见（征求意见稿）》，计划每年通过亿元专项发展资金助力传统零售企业向新零售升级，推动其与电商巨头企业联合，将杭州市建设成为国家级新零售示范城市。今年年初，杭州市政府正式颁布了《杭州市新零售发展五年行动计划（2019-2023年）》，通过政策扶持推动实体零售智能化转型，鼓励电商企业增设线下体验店，助推国际电子商务中心城市迈向全新发展阶段。

政府政策与新零售产业形成了良性循环。新零售经济方兴未艾，反向推进了我国商务部、工信部、科技部等有关政府主管部门间建立数据共享机制、完善数字经济业态。助推大数据、人工智能、云计算这一“铁三角”与实体经济建立深度融合的框架，为电商企业向新零售转型赋能。

2.2 经济因素

推动电商企业升级转型的经济因素，是新零售亟待开发的经济利益。伴随信息化与数字化技术高速发展，我国网络用户和网购用户的体量趋于饱和且增速放缓，人口红利所剩无几，流量转化率下降致使电商获客成本攀升，传统电商的成本优势与价格优势正被实体零售行业追平。在电商的成长期初期，电商企业为迅速扩大市场份额，主要采取“价格战”等初级竞争手段吸引消费者。此举不仅间接损坏了电商企业的品牌形象，更极易诱发全行业的信任危机，最终导致电商、供应商和消费者因利益冲突而陷入低价低质恶性循环的泥淖。

传统电商行业间同质化严重，商品与服务的可复制性与替代性极强。新零售侧重为消费者提供个性化的体验式消费，减少企业对成本领先战略的依赖。我国电商的新零售运营模式主要有三种，即以淘宝系和京东系为代表的综合电商型、以盒马鲜生为代表的垂直电商型和以京东到家为代表的O2O平台型，其共同特征是向差异化或聚焦的竞争战略发展，提升顾客感知价值。这为其投资者之一的传统电商企业创造了全新盈利增长点。

2.3 社会因素

在社会环境中，消费升级和消费者主力的更替，是国民消费的大势所趋。消费活动作为社会生产总过程的终点，对生产、分配和交换具有反作用。全国居民人均可支配收入持续增长，推动消费层次由片面注重生存资料消费向以发展与享受型资料为支撑的文化消费、创意消费和社交消费转变。消费升级倒逼零售业供给端在生产要素市场中优化产业资源配置，助推生产要素通过渐进重组实现零售形态在消费体验过程中的进化。

消费者的年龄结构呈现年轻化态势，90后和00后正取代父辈成为消费主力军。年轻的消费群体更注重多样化和个性化的商品和服务，这与新零售模式的多元化经营理念不谋而合。由于受教育水平和综合文化素质更高，年轻化客群的消费行为更理智，对商品与服务的品质和附加值要求更高，对价格的敏感度降低。这正契合电商企业以满足消费者多元化需求为核心，致力于从“产品化思维”向“用户思维”这一新零售核心思想转变的服务意识。

2.4 技术因素

新兴技术是助力零售业态转型升级的强劲引擎。从制造环节到流通渠道再到零售终端，大数据、云计算、人工智能、物联网、虚拟现实等新技术贯穿始终。电商企业作为连接零售活动价值创造的中心环节，在新兴技术的商业化和规模化应用中，可实时对供应商和消费者的动态数据进行采集、分析及反馈，进而有针对性地优化自身运营状况，并为上下游主体的相关活动提供科学化建议。物流环节作为国民经济流通领域的关键一环，应用人工智能算法不仅能够实现自动化仓储，提升分拣效率;在配送环节中还可以实时监测路况，提供最优线路。

在向新零售升级过程中，电商通过将线下端口接入其领先的数据基础设施中，实现对新零售全渠道与全流程实时监测。以线上线下深度融合产生的数据作为生态系统的前端，数据经由支持处理系统，在末端为零售终端与供应链体系的业务决策提供平台级数据应用，最终目的是为消费者提供智能化购物体验。

3 微观环境中的驱动因素

企业所处的微观环境包括其自身内部环境与本行业环境。行业环境是企业提升自身整体经济价值的向导，在捕捉行业发展机遇、预测并规避产业链潜在风险的系列战略决策中，行业环境决定了企业战略部署，直接影响企业内部中短期的资源统筹规划。

虽然我国电商巨头派系林立，梯队众多，各电商企业内部环境迥异，但其共同为消费体验难以满足消费升级需求、线上市场份额增长停滞所困。在电商转型新零售的行业环境分析中，可应用波特五力模型，即现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力和替代品的替代能力这五种力量，分析新零售商业模式对电商的吸引力及新零售行业内竞争强度，以此明确电商战略集团在新零售行业中的竞争优势地位及战略性方向。

3.1 现有竞争者的竞争能力强，潜在竞争者的进入能力弱

亚马逊、阿里巴巴及京东等电商行业巨擘作为首批大举进攻新零售产业的市场先驱，通过对实体零售企业或O2O类即时零售“独角兽”企业进行战略投资、并购重组，率先定义了新零售生态圈的行业标准。基于在互联网产业和零售行业的数十年耕耘，电商企业具备极为先进的云计算能力与雄厚多元的渠道资源，助推电商企业在协同线上线下一体化零售中，提高服务消费者的质量及创造市场价值的效率。

当前，流量经济如火如荼，其主要内涵是组织中开发获取物资流、资金流、人才流、技术流和信息流的能力。现代物流在弥合电商企业零售本质与互联网基因之间断层的过程中，盘活了资金、人才、技术和信息等生产要素。在资源要素的有机整合中，电商企业能够实时优化自身基础设施平台、中介服务平台与市场操作平台的布局。如亚马逊云计算服务、菜鸟网络、京东物流等为电商企业所打造的顶级流量聚合平台，加剧了大数据流动的头部效应，为信息化决策及与之配套的实体零售运营提供了精准预测，为新零售转型升级赋能。这使得意欲向新零售转型的其他电商或相关产业的企业面临行业进入高筑的壁垒。

3.2 购买者和供应商的讨价还价能力弱

新零售通过打造线上与线下全渠道、全时段、全体验的模式，拓宽了电商企业的信息数据获取源。电商企业不再局限于以往满足用户对线上单一渠道商品与服务的需求。通过筛选和传递消费者信息，新零售企业可引导消费者在线上完成浏览或选购，在线下实体店体验个性化增值服务，满足消费者对感官体验的多元化需求，倒逼电商企业优化渠道下沉效率。高度发达的移动互联使得消费者在客户端产生大量碎片化的信息数据和交易行为。电商通过对消费者云端数据的处理分析掌握其需求偏好，形成完整的用户画像，进而实现精准营销以满足消费者的潜在需求及现实需求，提高新零售品牌市场占有率。这增强了消费者的忠诚度与品牌黏性，降低了其对价格的敏感度。

上述多元化、个性化的买方市场，频繁更新换代的商品市场对供应商适应市场需求变化的能力提出了更高要求。提高供应商预测市場需求的能力对提升其智能制造和柔性生产投入产出率的重要性不言而喻。而预测市场需求赖于对消费数据的采集和分析。电商企业拥有更为完备的信息化基础设施，掌握在消费端输入与输出端口的第一手数据，供应商与电商企业之间有关消费者需求信息的数字鸿沟或愈演愈烈。此外，我国作为全球制造业第一大国，服务业作为国民经济第一大产业，各行业中供应商之间替代性极强。在电商企业与供应商的买卖博弈中，在当前买方市场中，供应商议价能力被削弱。

3.3 替代品的替代能力弱

新零售作为零售产业最新形态，经过近三年布局，如今尚处于高速发展黄金期，生命力旺盛。其所提供的更优质的用户体验符合市场需求，与市场成熟饱和期相距甚远，目前尚未出现可替代的更高级的零售形态。其未来替代品或许不再局限于在零售领域实现线上线下互通，而是各行业在服务性商品、体验性产品、供应链管理中形成融为一体的智能化流通体系，实现交易、配送、结算等现代流通全程一体化。

4 电商向新零售模式转型的路径

4.1 推动全渠道运营效率升级，构建供产销价值链协同一体化体系

电商企业在渠道下沉的同时，应向产业链上游延伸，将零售业与智慧物流、智能制造深度融合，实现生产采购、物流仓储、服务销售、用户需求的自动化和系统化管理。新零售企业应与上游厂商达成战略合作，通过构建厂商供应链体系一体化，由零售商与供应商单一的双渠道交互发展为多主体全渠道零售的扁平化布局。以市场需求为核心，以实现资源优化配置为原则，制造商、品牌商、经销商和零售商在一体化运作中应建立客户信息共享机制，推动传统供应链向透明化、扁平化的价值链升级，增强新零售企业对调配商品、员工、资金的灵活度。

4.2 以消费者为核心，挖掘消费者多维数据间的价值相关性

根据国家统计局数据显示，我国全年社会消费品零售总额自2010年以来同比增长率逐年放缓，从2011年的18.5%持续下滑到2018年的4%，创历史新低。新零售中场景消费则为企业创造了全新流量增长点，企业除获取消费大数据用以改善用户体验外，还可采集大数据资源池中消费者的金融数据、社交数据、区域数据等以捕捉消费者兴趣爱好，形成完整的消费者画像，实现内容营销提质增效。

电商企业在转型初期应保证同款商品线上线下同质同价，减少消费者购物选择的机会成本，有利于企业成功打造一站式购物体验。而强化消费者对新零售的体验认同则可以有效维护、提升原品牌的价值形象。新零售企业应实行统一培训、统一营销，确保总店与分店、线上与线下管理运营标准化。通过改善消费者购物体验，创新客户关系管理制度。

4.3 实施全面成本管理，保障企业流通资本经营的可持续性

不同于纯电商企业因网购渗透率增速滞缓而转型新零售，实体零售品牌转投新零售主要是成本失控现象日益突显。新零售企业在实体运营环节中抑或同样面临传统实体零售企业在选址、坪效和经营方式等基本活动和支持活动中成本控制的难题。

对此，新零售企业可采用全面成本管理，实现全员、全面、全过程的成本控制。在事前成本管理中，通过大数据分析商圈发展前景，提高店铺商业价值的创造效率。在事中成本管理中，新零售企业要降低对联营模式的依赖性，竭力打造自有品牌特色以提升自营能力，借鉴自营电商模式的成功案例，掌握市场主动权和经营自主权。在事后成本管理中，新零售企业要重视消费者复购率及留存持续性以提升单位面积的坪效，降低交易成本。

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