张贺

摘要：民營企业有别于国企的地方，就是具有灵活和创新的特点。因此，私营企业的建立和发展更加频繁，公民的就业机会也相应增加。这两个方面都为我国国民经济的发展提供了有效的支持。把民营企业作为研究对象，对企业员工招聘、员工培训、企业薪酬管理制度、员工绩效考核制度和员工激励等相关问题进行充分的研究和分析，旨在为民营企业人力资源管理提供一定的理论依据。

关键词：民营企业;人力资源;问题

1. 引言

民营企业有别于国企的地方，就是具有灵活和创新的特点。因此，私营企业的建立和发展更加频繁，公民的就业机会也相应增加。这两个方面都为我国国民经济的发展提供了有效的支持，在国民经济中占有相对较高的地位。虽然民营企业的发展环境相对舒适，也为社会稳定和经济发展做出了贡献，但其自身仍存在许多不足，需要进行规范管理，才能实现可持续发展。大多数民营企业对人力资源管理不够重视，更没有相应的人力资源战略体系来促进其发展。

2.民营企业人力资源管理问题

2.1管理者问题

除了一些集约型的大企业和少数高素质人才较多的高科技产业导向型公司外，大多数小型民营企业的管理者普遍缺乏高等教育作为支撑。根据民营经济网的数据，70%以上的民营企业法人不懂财务报表，90%以上的民营企业法人不会熟练使用电脑和英语。上述人力资源状况不利于企业的长期发展，给企业的发展带来了严重的障碍。

2.2缺乏人力资源的战略规划

一些民营企业在制定公司未来发展规划时，对人力资源的重视程度太低，没有考虑公司目前的人力资源状况以及现有的人力资源体系是否满足企业发展的需要等。导致人力资源开发与企业发展不平衡。许多民营企业的人力资源管理不是从企业战略的角度出发，也不是按照企业的发展战略来引进和配置人员，如果企业劳动力紧张，就会去人才市场招聘员工，如果不适合企业的需要，几乎没有企业会考虑现在这个企业处于哪个发展时期，应该选择什么样的人才。因此很容易造成员工素质能力不能满足企业需求的现象，引进的人才只能满足企业的短期需求，而不能满足企业的长期目标。因此，大多数经营者往往认为自己的企业缺乏人才，有很多碌碌无为的人。

2.3企业薪酬激励约束制度不到位

许多民营企业在企业管理中夸大了管理程序和管理制度的制定，而不重视企业激励制度的建立和完善。民营企业的管理者大多只关注双因素理论中提到的医疗保健因素，而对激励因素置若罔闻。过于单一的激励方式不能激发员工的工作热情，导致员工对自己所获得的利益不满意。

然而，也有很多民营企业的经营者认识到人才是企业永葆青春活力的基础，会用更高的工资或其他激励手段来留住人才、吸引人才，并制定合理的薪酬和福利机制。但是，由于缺乏合理科学的评价体系、绩效评价和配套措施，这些制度最终会流于表面，无法发挥其原有的作用。

2.4民营企业的人员流失严重并缺乏控制

民营企业普遍存在人才流失问题，人才流失率高达40%，这些员工往往是企业的中流砥柱，具有一定的专业技术经验和管理能力。

在民营企业中，缺乏现代人力资源管理的科学观念，往往强调“服从”和“控制”的重要性，而忽视了人才本身的特点。目前，如果企业内部管理过于混乱，外部前景还不明朗，很容易使员工难以完成职业生涯规划，或者工作压力过大，职业安全感严重缺乏。一些企业不能制定合理的薪酬结构，工作标准过高，会导致员工离职或跳槽。

2.5家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性

根据大数据显示，很多家族式管理的私营企业往往出于成本考虑，没有通过中介机构来招聘工人，其中大多数往往是通过企业领导人或熟人介绍挑选出来的。通常，企业主和员工之间的私人关系比较密切，他们也比较了解员工。但是有时候，由于企业主的个人原因，比如偏见、精力、个性等因素，人们会犯错误，公司会蒙受损失。此外，有时由于偏袒的考虑，员工在被解雇时也会面临更大的阻力。

2.6对职位没有进行详细的工作分析

没有对职位进行详细的分析，在招聘期间没有一套详细科学的标准可以制定出来，或者因为工资不够，可用的员工范围有限，但公司必须选择它需要的员工。有些实力在人的资本结构上的企业，往往以高配置和低配置为特征，即能力强的人被分配到职位较低的位置，那些不具备公司实力的人在他的禀赋结构上，往往以低配置为特征，即能力差的人被分配到职位较低的位置。这会导致那些有能力的员工没有发挥出自己真正的才能，降低工作积极性的现象，而企业的领导却太累了，处理一些小事，没有对企业进行有效、科学的管理。

3.民营企业走出人力资源管理困境的对策

3.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

（1）制定人力资源规划

首先，小型民营企业需要在人力资源管理方面做好充分的规划，但规划的期限不能太长，规划要有流动性，能够逐步修改。造成这种情况的主要原因是企业本身规模小，人员配置需求不可预测，员工流动性大。第二，在规划中，人员招聘必须采用科学的设置，使企业在招聘员工时能够减少招聘时间，降低成本，提高效率，提高企业的应变能力。第三，公司管理者对人力资源管理和人力资源结构的重视程度，以及企业的发展战略和市场经济信息能否及时传递给人力资源部门，都是有效实施人力资源规划的重要因素。

（2）形成有效的人才梯队

每一个公司的职工结构构成都是多种多样的，不可否认的是，任何一个职工层次上都需要优秀的员工。整个员工结构就像一个大型金字塔，越到塔尖，人员数量越少。每一个层级中的优秀员工不但可以在该层次中带动其他员工共同努力，还能够及时向上一个职工层级补充人才。究竟该如何做好不同层级之间的人才培养和管理工作是每个企业的工作重心。

3.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，就是从企业内部选拔和培养人才，这种方法付出的成本是最低的，往往也是效果最好、效率最高的遴选方式。内部招聘的方法有很多，主要是建立一套科学完整的选拔和培养体系。民营私企因为本身具有客观条件限制，其选拔对象比较少，能投入的实践和资金也不足，故选拔工作和培养工作也要有针对性、抓重点。

外部招聘也是公司选拔人才的途径之一，由于外部人员的范围十分广泛，企业也比较容易获得人才。外部招聘的来源和方式也是多种多样的，主要有如下几个：①利用人才市场进行选聘：小型、中型企业要保持高度自信，积极参与到市场上的人才竞争中，利用该企业创造出来的上述各种条件，选用合适的人才;②加强企业同高校和科研部门的合作，积极挖掘和发现人才。③从其他企业尤其是同行企业中发掘人才。

研究资料表示，私企在人才招聘时的最佳方法是内部招聘和外部招聘相结合，主要差别在于是偏向外部还是内部，这主要取决于企业在劳动市场上的地位、企业职位类别和组织战略等等。针对企业的中高级管理层人员来说，外部招聘和內部招聘都可以带来比较显著的成效，在实施管理的过程中没有明确的评判指标。一般而言，针对一些需要保持稳定性的企业管理者来说，应该尽可能的从企业内部进行调整，在需要引入新竞争、新风格的职工时，可以考虑外部招聘的方法。

3.3实施现代人力资源管理方案

（1）人力资源规范化管理——3P模式

现代人资管理包涵对人力资源的开发、控制与调整、保持与激励、整合和获取等等，但是就目前浙江多数民营企业的人资结构，财力、物力、人力的投入来说，还尚未建立一套规范、全面的人资管理方案。为了尽快适应当下中小型企业的发展特质，减少管理成本，只需要了解人资管理的核心环节，在工资分配（PAYMENT）、绩效）考核（PERFORMANCE、岗位职责（POSITION ）（统称“3P模式”）三个方面下足功夫，充分展现现代人资管理“以人为本、尊重人性、认识人性”的本质和宗旨，就能够规避民营企业人资管理所面临的困境，使其更加科学化、专业化。

从实验中我们不难看出，上述模式紧紧围绕“以人为本”的人资管理理念，熟练运用现代人资管理的通用技术，寻找适合小型民企发展的道路，减少管理成本，方便操作。

（2）对管理人员实行年薪制

当下，在中国，不少企业对部门负责领导和总经理实行年薪制度，也就是预先设置好一个业绩基数当做年底业绩考核的标准，如果可以完成这一业绩基数，就能够获得相应报酬，超过预期的部分还能获得额外的奖励。

即便年薪制度在私企中已经获得了较为广泛的运用，但是在实际操作中还是会存在许多不足，在这之中最主要的矛盾就是该怎样制定出较为科学或者是激励效果最明显的业绩基数。根据联合基数法的数据来确定业绩基数，也就是让公司高管自己报上来一个可以实现的年度目标，通过少报惩罚和超额奖励的方式，使得高管只有如实上报业绩基数才能让自身获得最大利益。

（3）民营企业管理资源不足，可实施人事外包

人事外包是近年来人资管理呈现出的新趋势。最近一段时间，这种方式在国内外大大小小的企业中逐渐占领着一席之地。外包指的是企业通过同外部第三方的进行业务承包行为，签订承包合同，使其为该企业提供服务或某种商品，而非在企业内部通过自己的员工来提供服务或生产商品。

小型民企面临的最主要的问题就是资源严重不足，在这之中包括了管理资源不足。很多中小型民企因为受到自身规模的限制，没有设置一个专门的人资管理部门，人事工作主要有办公室负责，而一些企业虽然从程序上设置了人力资源部门，但却没有专业人才的配备，该部门主要负责一些非常传统的人事活动，比如填报表格、考勤统筹或工资发放等等。因为管理资源短缺，民企没有系统科学的人事制度，无法为职工提供完整的薪资福利待遇和外出学习培训的机会，更缺乏流动性的人资规划，在企业运营中就很难招到合适的人才，导致员工流失严重，员工的满意程度降低。人事外包就可以很好地解决这一困境，使得民营企业可以利用外部资源来改善自身存在的弱点，提升该企业的人资管理能力。

（4）建立富有凝聚力的企业文化

民营企业还应该大力建设并弘扬企业文化，使其成为一个企业最核心的关键竞争因素。中国的民营企业一直以来都缺少对建设企业文化的必要性的准确认知。一家公司的文化，特别是那些具有实力的文化，会影响着职工对这一公司的印象，影响企业领导的方式风格，以及组织结构、企业控制职能等等。

第一，对员工进行个人职业规划，使员工们可以在公司中找到职业的发展方向，增强其内心满足感。对员工进行个人职业规划，简单来说即使得员工对自身未来发展有一个清晰准确的认知，这样可以提升其满意程度，减少流动。同时，员工和企业共同进步，会使得其内心对企业有一种特殊的责任和使命感，这种使命感会内化成不竭动力，促使员工为公司付出更多心血。

第二，企业领导者要和员工之间建立友好的沟通机制，同时对其进行培训。沟通能够减轻员工的焦虑程度，因为民企的现金流并不充裕，所以在员工的物质福利方面可能存在一定的阻碍，沟通恰恰可以弥补这一不足。沟通可以加强员工的归属感，所以是一种极好的激励手段。对员工培训可以为其增加知识储备，也并不必担心员工学成后离职的问题，因为在培训过程中，也是对其未来发展方向的培养，对其职业生涯进行规划的过程，让员工从内心深处觉得该公司的发展前景是广阔的，愿意留在企业为其效劳。

第三，打造团队建设。企业最需要的并非单打独斗的英雄，而是一个可以实现企业目标的团队，所以民营企业在招聘职工时，并不会强调英雄的重要性，而强调员工的团队建设。一般而言，精英都会对薪资待遇等提出较高要求，小型私企很难满足，而且精英往往不会拘泥于某一家企业，流动性比较大，还会有一种傲气在身上，如果其个人利益同组织目标发生矛盾，大多数人不愿意委屈自己，从而作出损害大局利益的事情。甚至有些时候，一个优秀的团队完全可以代替一个所谓的精英。

参考文献：

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